- A CIB Banknál valóban a stratégia, a tervezés, a kontrolling és a kockázatkezelés volt a szakmai terepem, s az is tény, hogy az IC Bank az elmúlt tíz év folyamán nem találta meg a helyét és a szerepét a magyar bankrendszerben. A CIB ugyanakkor kiváló iskola volt számomra ahhoz, hogy megtanuljam, hogyan kell egy bankot jól működtetni.

Mi is ez a "lecke"? Végtére is arról van szó, hogyan találjuk meg a kockázatvállalás, a növekedés, valamint a jövedelmezőség optimális variációját. Úgy gondolom, ezt sikerült jól elsajátítanom, az eredmények, amelyekben nekem is volt valamekkora részem, igazolták ezt. Ez a fajta tudás itt azért fontos, mert az IC Banknál első körben bizonyos értelemben egyfajta válságmenedzselés is a feladatom.

- Gondolom, nem abban az értelemben, amit a bankválságok eddig jelentettek itthon. A napjainkban jellemző felügyeleti szigor ismeretében feltételezhetjük, hogy ha nem így lenne, már régen olvasnunk kellett volna egy hatósági határozatot, amelyik legalább a céltartalékok, az értékvesztések pótlólagos elszámolására, a tőke helyreállítására, a stratégia meghatározására szólít fel.

- A hivatalba állásomtól, 2002 szeptemberétől a december végéig terjedő időszak a műtét előtti revitalizálást célozta. Ennek keretében megpróbáltuk orvosolni vagy kiküszöbölni a legfontosabb problémákat, azután pedig hozzáláttunk a bank újjáépítéséhez.

- Ez a bank az elmúlt években nem a túlzott transzparenciájáról volt híres. Annyit azért tudni lehet róla, hogy 2001-ben enyhén veszteségessé vált, saját tőkéje azonban nem süllyedt a törvényben rögzített határ alá, tőkepozíciója pedig a tízmilliárdos eszközértékre és a csekély üzleti súlyra tekintettel a tulajdonosok elkötelezettségének ismertsége híján is szilárd lehet. Ezért is adódik a kérdés: melyek vajon ezek a problémák?

- A pénzügyi felügyelet ennél a banknál 2001-ben folytatott átfogó vizsgálatot, aminek végén néhány kisebb súlyú hiba kiküszöbölésére szólított fel. Az IC Bank kicsinysége miatt ez érthetően nem kapott nagyobb hangsúlyt a köztudatban, hiszen a mérettel összefüggésben itt nyilvánvalóan nem halmozódhattak fel számottevő kockázatok, a portfólió nem olyan nagy, ezért rendszerkockázatról sem lehetett szó. Ez a bank mindeddig betétgyűjtő intézményként funkcionált, ami konkrétabban azt jelenti, hogy tízmilliárdos mérlegfőösszegében a betétek állománya 7-8 milliárd forintra rúgott, ám ennek csak a fele származott ügyfelektől, a másik fele tartósan tulajdonosi betét volt. Ezzel szemben az eszközök túlnyomó hányada jegybanki betétekben kamatozott, csak kis részüket helyezték ki az ügyfelekhez, nagyjából kétmilliárd forint értékben. Ennek az alapképletnek a keretében a bank főképpen treasury-jellegű ügyleteket folytatott, s mindez 60-70 százalékos tőkemegfelelési mutatóval társult. Vagyis igazi banki problémákat itt nem is lehetett találni.

A folyamatok áttekintése gyorsan megmutatta persze a működésben rejlő problémákat. A körülbelül 35 tagú munkatársi gárda kicsiny volta miatt is meglehetősen alacsony fokú munkamegosztás jellemezte a szervezetet. Például az értékesítésért felelős munkatárs kompetenciájába tartozott az ügyfélszerzés, a hitelezést célzó előterjesztés elkészítése, a kockázat felmérése, a folyósítás, a minősítés és az adminisztráció is. Vagyis egyértelműen megmutatkozott, hogy a folyamatokat, a felelősségeket gyorsan rendbe kell tenni. Azaz ki kell építeni többek között a back-office funkciókat és szervezetet, a kockázatkezelést, ezzel párhuzamosan egyszerűsíteni kell az eljárásokat, s az árazási politikát meghatározva a jegybanknál elhelyezett eszközöket minél nagyobb arányban jövedelmet hozó üzletekbe kell forgatni.

- Mindezt hallva az a benyomása támad az embernek, hogy e bank felépítése máig váratott magára. Ez vajon nem zavarta a tulajdonosokat és a felügyeletet?

- A felügyelet az idézett vizsgálatról szóló határozatában rögzítette, hogy mi az, ami "zavarja". A tulajdonosokat pedig nyilvánvalóan az zavarta, hogy a második év telt veszteséggel és a tőke fogyásával.

- Vagyis ez a folyamat, nem pedig valamely esemény sarkallta változtatásra a bankot, illetve a tulajdonosokat?

- Igen. Gyakorlatilag elfogyott a türelmük, pedig az ázsiai emberek általában nagyon türelmesek.

- Bizonyára az is az átépítés része, hogy a 2002-es mérleg főösszege körülbelül a kétharmada a megelőző évinek. Jól sejtjük, hogy ez a változás azt a bizonyos tulajdonosi betétet érintette, valamint az eszközök valamely ezzel összefüggő csomagját?

- Azt a bizonyos betétet a Konzumbank megvásárlására meghirdetett tender céljára helyezték el a tulajdonosok még 2001-ben. A mérleg egyébként hamarosan megint nagyobb mértékben átalakul: 500 millió forint értékben alárendelt kölcsöntőkét kapunk terveink kivitelezéséhez. Ez az összeg fedezi a két év veszteségét, valamint az új számítástechnikai beruházást.

- Mi az, ami a banküzem "átépítésén" kívül hosszabb perspektívában alapozhatja meg ennek a banknak a talpon maradását egy olyan piacon, amelyet a bankárok mindegyike szerint egyre élesebb verseny jellemez, s amelyen főképpen univerzális profillal, tehát nagyban lehet hatékonyan, biztonságosan és jövedelmezően versenyezni?

- Októberre le kellett tennem az igazgatóságban két személy révén is közreműködő tulajdonosok elé egy olyan részletes stratégiai tervet, amelyben bemutattam, hogyan kívánom a banküzemet rendbe tenni és amelyben vállalnom kellett, hogy 2003-ban felszámoljuk a veszteséget, 2005 végére pedig nyereséges középbankká növünk fel. Ez nem kis kihívás.

- Kivált, ha az ön pályájának ismeretében feltételezzük, hogy a rendbetétel informatikai beruházást is igényel, amely persze sok pénzbe kerül. Milyen és mekkora beruházást terveznek, s vajon milyen megtérüléssel számolnak a részvényesek, már amennyiben azt kívánják, hogy ez a befektetés ebben az üzletben térüljön meg?

- Alapvetésként kezeltem, hogy új számítástechnikai rendszerre van szükség. Mégpedig olyan modern integrált rendszerre, amelyik hosszú távon tudja kiszolgálni a részvényesek által elfogadott innovatív stratégiai tervet.

Megközelítőleg 250 millió forintos beruházásra készülünk. Tekintettel arra, hogy az IC elsősorban a kis- és a közepes vállalati szektor bankja kíván lenni, másodsorban pedig a lakosságé - s ezzel válaszolok arra a kérdésre is, hogy mit tekintünk stratégiai irányultságunknak -, kulcsfontosságú, hogy gyorsan tudjon reagálni a piac változásaira akár a termékfejlesztéssel, akár a paraméterek módosításával. Ezért lényeges követelménynek tekintem, hogy a rendszerben adott esetben mi magunk (a termékfejlesztőtől a vezetői információk felhasználóiig valamennyien) tudjunk változtatást végrehajtani, és ne kelljen heteket várnunk arra, hogy szükség esetén a szállító elvégezze ezt.

Egy nagyon modern, nagyon felhasználóbarát szingapúri rendszert választottunk ki. A neve Flexcube, s azt érdemes még tudni róla, hogy a Citibank és a Rabobank világviszonylatban ezt alkalmazza fő rendszereként. Ráadásul, modulrendszerű lévén, a kereskedelmi banki, valamint a befektetési szolgáltatások igényeire egyaránt alkalmassá tehető. A szállítási szerződést januárban írtuk alá, és a napokban kezdődik a telepítés.

Az eladó egyébként magyarországi referenciát is tudott adni, mégpedig a Hanwha Bankot, ahol egy éve használják ezt a programot, és ahonnan sikerült szerződtetnünk az operáció vezetőjét, Kozák Juditot. Ez a rendszer tehát nem késztermék abban az értelemben, hogy a felhasználótól viszonylag nagy arányú közreműködést igényel. De hát éppen ez volt az elvárásunk, amihez a feltételeket azzal is igyekeztünk megteremteni, hogy a bank új stratégiájának kivitelezéséhez húsz olyan szakembert szerződtettünk, aki szakmai tapasztalatait eredményesen tevékenykedő bankokban szerezte. Úgy gondolom, mindez kellő alapot ad ahhoz, hogy sikeres projekttel számolhassunk.

- A stratégia eredményessége szempontjából nyilvánvalóan perdöntők a személyi erők. Ezért biztosan sokan kíváncsiak arra, hogy kik a bank új vezető munkatársai, és honnan jöttek.

- A kulcspozíciókat tekintve az információtechnológia irányítására a CIB-ből Hábori Évát, a back-office élére pedig az ABN AMRO-tól Németh Ágnest szerződtettük. Kozák Judittal együtt valamennyien pontosan tudják, mit jelent a projektmenedzsment, és adott esetben aligha fognak megijedni az ilyenkor természetes problémáktól. Ez számomra nagyon fontos. Az értékesítést Szabóné Borbáth Krisztina vezeti, aki a hitelezésért volt felelős az IC Bankban.

- Aligha véletlen, hogy csupa hölgy...

- Úgy szoktam fogalmazni, hogy ennek a bankocskának a "felélesztésébe" apait-anyait bele kell adni. Ez talán jobban megy a nőknek, akik általában szívósabbak.

- Meglehet, hogy a férfiaknak az ilyen léptékű kihívás nem elég vonzó, bár manapság sokuk nagyobb feladat iránti igényét letöri az élet. Hiszen a pénzügyi szektor nettó munkaerő-kibocsátó. De vajon miért fogta meg önt az IC Bank tulajdonosai által tett ajánlat?

- Vonzott, hogy valamit létre lehet hozni, kipróbálhatom magam egy új poszton, és vonzott, hogy távlatokat is látok. Ennek a tulajdonosi csoportnak ebben a régióban nem ez az egyetlen befektetése. Prágában és Tiranában is van egy-egy bankjuk, és az az elképzelésük, hogy amennyiben mi eredményt produkálunk, akkor továbbviszik ezt a modellt. Sőt Romániában, Lengyelországban és Oroszországban is akarnak egy-egy bankot alapítani, s ennek a hálózatnak Budapest lenne a központja. Kuala Lumpur messze van. 

- Ennek a banknak a tulajdonosi hátteréről mindeddig annyit lehetett tudni, hogy hét maláj magánszemélyről van szó. A fáma arról is szólt, hogy az érdekeltek óriási magánvagyon fölött rendelkeznek. Ennek tükrében nagyon érdekesek ezek az információk. Az IC Bank pénzügyi befektetői tehát megcélozták a bankszektort?

- Az Európai Unióhoz való csatlakozásra gondolva érdekeltek abban, hogy "kapun belül" legyenek. Privát üzletemberekként rengeteg befektetésük van, sok üzleti szállal kapcsolódnak Európához, a térségünkhöz, továbbá Amerikához, és úgy gondolkodnak, hogy itteni bankjuk közvetítheti az ide kötődő üzleteiket.

- Üzleti tevékenységüket is ismeri?

- Úgy tudom, leginkább az ingatlanpiacon és a kereskedelemben érdekeltek, főképpen befektetőkként. Malajziában például az egyik többszörösen milliárdos tulajdonosunk 75 százalékban részvényese egy Allianz nevű helyi banknak.

- Ön vajon mekkora perspektívát kapott arra, hogy eredményt produkáljon?

- Az itt eltöltött néhány hónap alatt sikerült tetszést aratnom. Az átszervezések, átárazások jóvoltából üzemi szinten ez a bank már tavaly novemberben eredményt termelt. Az új technika, a húsz új munkatárs magától értetődően megterheli ezt az eredményt, de úgy látom, nem lehetetlen az, hogy pár év alatt kitermeljük ennek a költségeit. A 2003-ra elfogadott tervünk 14 milliárd forintos mérlegfőösszeggel s egymilliárdos nettó kamat- és jutalékbevétellel kalkulál, ami egyenlő a nyereségküszöbbel.

- Akkor nézzük az üzletet. Mivel számolnak? Például a kis- és közepes vállalkozások miért válasszák a Váci utcában és összesen négy fiókban elérhető, a tömegtermékek értékesítéséhez szolgáló reklámbüdzsével a nagybankoknál bizonyára szűkebben felszerelkezett IC Bankot?

- Meggyőződésem, hogy a kis- és közepes vállalkozások alkotta ügyfélkörben el tudjuk érni a céljainkat. Négy hónap alatt majdnem egymilliárd forint értékben helyeztünk ki új hiteleket, csaknem ezer új ügyfelünk lett részint betétesként, részint adósként, és ennek nyomán meglódultak a jutalékbevételeink. Ez annak tudható be, hogy nekiláttunk "megdolgozni" az ügyfeleket. Megvan a piacismeretünk, nagyon nagy súlyt helyezünk az adósok nyomon követésére, s ez nagyon fontos, mert már építkezünk, és igen nagy jelentősége van annak, hogy ez idő alatt is "termeljük" a bevételeket. Úgy számolunk, hogy őszre elkészülünk, akkor pedig agresszív nyitást tervezünk.

- Nem túl kockázatos portfóliót gyarapítani anélkül, hogy az említett alapok együtt lennének? Hiszen egy ekkora bankra - mint azt az elmúlt időszak veszteségei jelzik - egy-egy ügylet bukása is érzékeny veszteséget mérhet.

- A kockázatot a "kézművesség" hordozza. Van ugyan számlavezető rendszerünk, ám a négy fiókot nem integrálja. Magas tehát az emberi hibából fakadó kockázat, bár a vezetői stáb említett megerősítése, a back-office felállítása sokat segített a helyzeten. Mai adottságainkkal csak úgy tudunk úrrá lenni ezen a problémán, hogy nagyon szoros gyeplőn tartjuk a szervezetet. Az én munkám nagy része ma még kontroll.

- A külföldi tulajdonú bankokból jellemzően azt hallani, hogy idetelepülésüket az anyaországbeli ügyfelek helyi kiszolgálásának szándéka motiválja. Az IC Bank vajon milyen nációjú ügyfélkörre számít, illetve számíthat Magyarországon, ahol koreai bank van kettő is, és már a Bank of China is kaput nyitott?

- Amikor elvállaltam ezt a megbízatást, az azóta megnyitott kínai bankról már hallottam, és tudtam, hogy  csaknem kétmilliárdos tőkével startol, azaz kezdetben körülbelül akkora lesz, mint a mi bankunk. Tudtam viszont azt is, hogy - ellentétben az IC-vel - állami tulajdonú intézményről van szó. Ha pedig így közelítünk a kérdéshez, némileg más képet kapunk. Az ázsiai emberek kevéssé vonzódnak az államhoz, idegenkednek attól, hogy jövedelmeikbe belelásson. Ezért, ha megtehetik, inkább más megoldást választanak. 

Mi nem a kínai piaci árusok bankjának a pozícióját céloztuk meg. Az ázsiai vállalati ügyfeleket és természetesen a vállalkozásokat képviselő magánszemélyeket szeretnénk kiszolgálni. A nagy lehetőséget a rövidesen megnyíló Asia Centerben látjuk. A bankok sorából elsőként mi írtunk alá szerződést a bevásárlóközponttal fiók létesítéséről. Ez a távol-keleti üzleti világ óriási európai "kikötője" lesz, amelyben a közepes vállalkozások felső mezőnyébe sorolható kínai vállalkozások közül körülbelül ötszáz vonul fel, és a kisebbek száma is 100-150 lesz. Ezek a cégek Ázsiából Európába exportálnak, budapesti tranzitállomással. Az Asia Center funkciója tehát a nagybani kereskedés, ami óriási lehetőségeket kínál a kereskedelemfinanszírozási ügyletekre. Tehát alighanem bőven jut majd az üzletből mindenkinek, a Bank of Chinának, az IC Banknak, az OTP-nek és a Raiffeisen Banknak egyaránt. (Ha jól tudom, ezek a bankok "üzletileg" mind ott lesznek.)

Arra is számítunk ugyanakkor, hogy sok magyar vállalkozás importál termékeket Ázsiából, például gumit, elektronikai eszközöket, alkatrészeket, élelmiszert, textileket. Szeretnénk ilyen ügyfeleket is találni. Ezek tehát az üzleti ambícióink, és nincs szó titokzatos szándékokról.

- Ha csak ezt a négyes mezőnyt nézzük, egy ilyen kicsi bank mit tud felmutatni azoknak az ázsiai ügyfeleknek a megnyerésére, amelyek a többiek sokkalta erősebb piaci jelenlétét tapasztalhatják?

- Például azt, hogy ázsiai ügyfélreferensekkel dolgozunk. Igaz, ezt minden bizonnyal a Bank of China is elmondhatja magáról, ez mégis előny. Ezek a referenseink, attól kezdve, hogy erre az ügyfélkörre fókuszálnak, hetek alatt több tucat új kapcsolatot tudtak kiépíteni. Az ő hívó szavuk hatásosabb, mint bármilyen költséges reklám. Ráadásul én megengedhetem magamnak, hogy ezekben az akvizíciókban személyesen is közreműködjek, ami a nagybankoknál talán nem fér bele a kollégáim életébe. Azt viszont mondanom sem kell, hogy a vezérigazgatóval folytatott tárgyalás nagyon tetszik ezeknek a vállalatoknak.

- A terveket, a regionális ambíciókat nézve kérdés: mit várnak el öntől a tulajdonosok?

- Azt, hogy újjáépítsük a bankot, aminek az átfutási ideje hat-hét hónap, majd az egy hónapra tervezett tesztelés után a modernizált kicsi, de hatékony és átlátható IC Bank kezdje meg az üzleti előremenetelt. Reményeink szerint 50-60 munkatársunkkal - akiknek a száma nem nagyon fog emelkedni - versenyképesek leszünk ezen a piacon az árainkkal, és akkora marzsot tudunk produkálni, amekkora elég a profitabilitáshoz. Persze annak érdekében, hogy a megcélzott ügyfélkör betéteit idevonzzuk, a piaci átlagnál valamelyest magasabb betéti kamatokkal dolgozunk. Mégis már most "kellemes" marzsot tudunk elérni.

- Ez a forrásgyűjtő kapacitás elégséges-e ahhoz, hogy a növekedés igényeit megalapozza egy éppen a források tekintetében korlátozott piacon?

- Hosszú távon biztosan nem. A stratégiánk ezért az akvizíció lehetőségével is számol.

- Talán a Konzumbankra utal?

- Arról lebeszéltem a tulajdonosokat, hogy az IC Bank átalakításának ebben a fázisában ekkora üzletbe vágjunk. Nem pénzügyi korlátokról van szó, hanem arról, hogy csak kisebb lépésekkel szabad haladni, ha el akarjuk kerülni, hogy ezt az újjáépített bankot visszahúzza egy erejét meghaladó projekt. Ráadásul azt a forgatókönyvet mindenképpen el kell kerülnünk, hogy ugyanarra a pályára vessünk szemet, mint a többi bank. Az egyetlen esélyt az üzleti sikerre a "mást másképpen" filozófiában látom.

- Vagyis takarékszövetkezetről lehet szó?

- Valóban ebben a körben látunk alkalmas lehetőséget. Két-három 15-20 milliárd forintos mérlegfőösszeggel és számunkra értékes ügyfélkörrel dolgozó intézetekre gondolunk. A térnyerés érdekében ugyanakkor a stratégiai szövetségben való együttműködést is megfelelőnek látjuk. Ezért faktorházakkal és lízingcégekkel már létesítettünk szövetségeket, és úgy gondoljuk, hogy ilyen vállalkozások felvásárlásával fokozatosan kiépíthetünk egy hatékony és jó szinergiákkal bíró pénzügyi csoportot, amelyben a forrásgyűjtés érdekében még banki háttér nélküli biztosítónak is lehet helye.

Mindez egy egészséges középbanki létet céloz, s ez a stratégia és a velem kapcsolatos elvárások lényege. Akvizíciós terveink kivitelezéseképpen már indultunk is egy zártkörű tenderen. 

Arcél

Bartyik Zsuzsa (1957) a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen szerzett diplomát, majd szakközgazdászi diplomát. Pályakezdése az idegenforgalomhoz kötődik, először a Volánturist, utána pedig a Buda Penta Hotel kötelékében dolgozott közgazdászként. 1989-ben lett a CIB Bank munkatársa. Hitelelemzőként kezdett, kockázatkezelésért felelős vezetőként folytatta és 2001-re a stratégiai tervezésért, a kontrollingért és a csoportszintű hitel- és piaci kockázatokért felelős ügyvezető posztjáig jutott el. Közben 1992-ben rövid kitérőt tett az ABN Amro-csoport magyar leánybankjánál, miáltal osztályvezetőből főosztályvezetővé avanzsált. Ezzel a beosztással tért vissza a CIB-hez, ahonnan 2002-ben távozott a bank felső vezetőségének teljes átalakításával összefüggésben.