Karvalits Ferenc: - Az adatokból kirajzolódó legfontosabb üzenetnek azt tartjuk, hogy 2003-ban lényegében valamennyi üzletág hozzájárult a bankcsoport növekedéséhez, nem úgy, mint 2002-ben, amikor a lízing volt a hajtóerő. Dinamikus fejlődést produkáltunk mind a retail-, mind a vállalati üzletben. Az utóbbin belül a kis- és közepes vállalkozások üzletága, valamint a projektfinanszírozás kiugró teljesítményt mutatott fel. Az a lendület, amely a portfólió bővülésében, a kockázattal súlyozott eszközérték 40 százaléknyi növekedésében megmutatkozott, igen magasnak tekinthető. Ráadásul ez a növekedés az üzemi eredmény megközelítőleg arányos gyarapodását vonta maga után, aminek jóvoltából az eszközarányos eredményesség nem romlott. Mindez azt mutatja, hogy a csoport egészséges és fenntartható pályán halad. Úgy gondoljuk tehát, hogy nyugodtan megvonhatjuk a mérleget: a bank valamennyi tevékenységi ágát a menedzsmentváltás után is az üzleti építkezés jellemzi.

- 2003 egyik jellegzetessége a bankszektorban az ügyfélforrásokért zajló verseny volt. Az év utolsó hónapjaiban megsokasodtak a médiumokban a kamathirdetések, s ezekből ítélve a lakossági üzletben érdekelt bankok majd mindegyike komoly áldozatot hozott/hoz az ügyfélpénzekért. Az előzetes számokból azt látjuk, hogy az ügyfélforrások gyűjtésében a CIB az üzleti portfólió dinamizmusához és a versenytársak többségéhez mérten is szerény növekedést produkált, amit - s ennek is van egyfajta üzenete - átlagos állományokkal jellemeztek. Vajon miért?

Farkas Ádám: - A folyamatot indokolt a gazdaság általános jellemzői felől megközelíteni. 2003-ban azt lehetett látni, hogy a belföldi megtakarítások nominálisan sem növekedtek, sőt stagnáltak, ami meghatározta a vállalatok és a háztartások megtakarításainak jelentékeny hányadát képviselő bankbetétek állományának alakulását. A "megtakarítási probléma" következtében a kihelyezéseit igen erőteljes ütemben bővítő szektor rákényszerült arra, hogy külföldi megtakarításokat mozgósítson a növekedés érdekében. Ezzel pedig részt vállalt a fizetési mérleg finanszírozásából.

Ami minket illet: igyekeztünk ennek a folyamatnak az állomásait idejekorán előre jelezni. Felmérni a várható finanszírozási igényt és azt a rést, amelyet a betétállomány nem fedezett, középlejáratú hitelek felvételével kitölteni. A CIB hagyományosan támaszkodik a nemzetközi pénzpiac forrásaira. Ezt tettük az elmúlt évben is, amikor jelentékeny mértékben vettük igénybe a kínálkozó lehetőségeket. Ezzel folyamatosan és előre tekintve is abszolút biztonságos mérlegstruktúrát tudunk menedzselni.

A betétek alakulását abból a megfontolásból publikáltuk az átlagos állományok formájában, hogy ezek jobban tükrözik az éves teljesítményt, ellentétben a hitelportfólióval, amely az év folyamán valamennyi üzletágban viszonylag egyenletesen növekedett, ezért az év elején és végén mért állomány hűen tükrözi az időszak változását. A vállalati betétek eléggé nagy ingadozást produkáltak lefelé és fölfelé is, s a lakossági állományt is bizonyos fokú kilengés jellemezte. Az év végéhez közeledve azután a kamat megemelése következtében erőteljes beáramlás vette kezdetét, a két időpontban mért értékek ezért nem mutatják kellő hűséggel az állomány éves változását. Mindazonáltal kétségtelen, hogy a betétek gyűjtésében nem mutattunk fel akkora dinamikát, mint az eszközök tekintetében, ami azonban tendenciaként a bankrendszer egészére nézve érvényesült. Hozzá kell tennem: az elmúlt hónapokban kialakult mozgások tükrében nem panaszkodhatunk.

- 2003 alighanem a pénzügyi piacok rendkívüli kilengéseiről is emlékezetes lesz a bankszektor történetében. Hogyan érintette ez a sajátosság a bank teljesítményét?

Karvalits Ferenc: - Két hatás érvényesült egyszerre. A kamatok változása következtében a látra szóló pénzek kamatjövedelem-termelő képessége megugrott, az árfolyam kilengései következtében pedig ügyfeleink körében sokkal nagyobb figyelem irányult a kockázatokra, ami megdobta a fedezeti ügyletek iránti keresletet, illetve a jutalék- és a marzsjellegű bevételeket.

- Egyik kollégájuk az elmúlt év derekán vészjósló forgatókönyvet vázolt fel, mondván: a kormányzati és a monetáris döntéshozók fellépése következtében milliárdos veszteségekkel szembesülő vállalati szektorban akár "vér folyhat", amennyiben a forint euróárfolyama az ősszel lényegesen magasabb lesz annál a határnál, amelyet az árfolyamkockázataikat végre széles körben fedező vállalatok ezekben a határidős pozícióikban alapul vettek. A tőzsdei cégek és a bankok nyilvános adatai láttatnak is az árfolyam, illetve a kamatok kilengéseivel összefüggő tetemes pénzügyi veszteségeket. Tapasztalataik szerint "folyt-e vér" a vállalati szektorban?

Farkas Ádám: - Nagyjából az történt, hogy azok az exportőrők, amelyek árfolyamkockázataik fedezése céljából nem adták el határidős ügyletek keretében a majdani exportbevételeiket, óriási veszteségekkel szembesültek a forint erősödésének időszakában. Ez nagy lecke volt, ezért a forint gyengülésére reagálva - amikor az árfolyam tartósan a 240-250 forintos sávban időzött - széles körben kö-
töttek fedezeti ügyleteket. Sokan 250-255 forintos árfolyamon adták el majdani euróbevételeiket. Az euró árfolyama végül 2003-ban egészen 275 forintig ment fel, vagyis az adott fedezeti pozíciókat kiépítő vállalatok hiába kaptak jobb azonnali árfolyamot, mint az év elején, a fedezeti pozíciójukon veszteségük keletkezett. Az ilyen fokú volatilitásra nem voltak felkészülve a vállalatok, sőt a bankok sem, de vér azért nem folyt...

- Az ilyen típusú vállalati veszteségek átgyűrűztek-e a bankszektorra?

Farkas Ádám: - A bankok a rájuk vonatkozó belső és normatív prudenciális szabályok rigorózus volta miatt jellemzően nem merészkednek olyan fokú kitettség vállalásába, amelyik a rendszerkockázat megugrását vonná maga után. A vállalati szektorra ilyen regulák nem érvényesülnek, miközben a kamat- és az árfolyam-volatilitás rendszeressé válása ebben a körben okozhat olyan problémákat, amelyek a hitelezési kockázatok megugrása formájában áttevődnek a bankrendszerre. Ez az elmúlt évben szerencsére nem következett be.

Karvalits Ferenc: - Fontos látni, hogy rövid távon a bankok látványosan profitáltak a bizonytalan piaci helyzetből, ám mivel legfontosabb vállalati ügyfélkörük a kamatok megugrása miatt jövedelmezőségi problémákkal szembesült, adósságterheik megnőttek, ennek a kockázatait hitelezői minőségükben nem tudják kikerülni. A magas kamatok ráadásul visszaüthetnek a növekedési kilátások romlásában.

-  A sajtótájékoztatón elhangzott, hogy a CIB növekedését a tulajdonos alárendelt kölcsöntőkével támogatja. Ez és a 10 százalék közelébe süllyedő tőkemegfelelési mutató azt jelzi, hogy a bank az üzleti építkezésben az adott volumenű profit termelése közepette tőkekorlátba ütközik.

Karvalits Ferenc: - Amikor egy bank 40 százalékkal növeli a kockázattal súlyozott eszközértékét, és év közben még nem kalkulálhat az évközi eredmény tőkehatásával, akkor az alárendelt kölcsön racionális megoldás lehet. Hosszú távon a CIB növekedése a jövedelmezőség szempontjából egészséges, azaz a csoport képes arra, hogy a maga teljesítményéből évről évre összehozza a tőkepozíciója indokolt megerősítéséhez szükséges profitot. Vélhetőleg nem fogunk minden évben ilyen ütemű növekedést produkálni, de amikor ezt megtehetjük, elkel az ilyen típusú tulajdonosi támogatás. És azért ne feledjük, hogy a retail-üzlet építése érdekében sokat fogunk költeni informatikai, hálózati infrastruktúrára, aminek szintén nagy a tőkeigénye. Kivált, hogy a megnövekedett fejlesztési költségek miatt az eredmény a közeljövőben nem nő az üzleti állományokkal arányosan. Lényeges visszaeséssel azonban nem számolunk, 2004-ben a profit abszolút összegben el fogja érni a 2003-ban realizáltat: IFRS szerint konszolidáltan a 13 milliárd forintot adózás előtt. Hozzáteszem: az a stratégiai pálya, amit a tulajdonos kijelölt a számunkra, korántsem abból indul ki, hogy jó lesz az is, ha pár évig nem produkálunk semmit, azután majd nekigyürkőzünk. Ellenkezőleg. Folyamatosan elég komoly tőkehatékonysági elvárásnak kell eleget tennünk, és ezt szem előtt tartva kell építkeznünk.

- Mindezekből és a Farkas Ádám által a tájékoztatón referenciaként jelzett 10 százalékos tőkemegfelelési mutató alakulásából arra következtethetünk, hogy várható még tulajdonosi tőketámogatás?

Karvalits Ferenc: - Igen, ebben az évben valószínűsíthetően lesz még egy, a tavalyihoz hasonló nagyságrendű csomag, amit a tőke belső megoszlása, az elsődleges tőkeelemek aránya kényelmesen meg is enged. Távolabbra nézve a tőkeigény nyilván a növekedés léptékétől függ, de mi úgy látjuk, hogy később már nem lesz szükség további külső forrásra.

- A tulajdonos számára persze az a lényeg, hogy az olasz számviteli szabályok alapján a CIB-csoport tavaly 20 százaléknál nagyobb arányban fejelte meg a nyereségét. Az Intesa elégedett?

Karvalits Ferenc: - Mindenképpen az, hiszen az eredmény a retail-
üzlet fejlesztését célzó költségvetés 2003-ra előirányzott összegének elköltése ellenére elérte az eredetileg tervezett kiadásokat. Ehhez azt kell tudni, hogy az üzletágra vonatkozó stratégiát és a kapcsolódó pénzügyi tervet év közben fogadta el az Intesa Group, és ez a 12,5 milliárdos tervezett nyereségből 800 milliós engedményt adott a fejlesztésekre tekintettel. Az építkezés elkezdődött, a költségek fel is merültek, az eredmény mégis elérte a 12,4 milliárdot. De hát 2003 ilyen év volt, a bankrendszer egészében is.

- Azután, hogy hivatalba álltak, a vezetőség nagyobb része kicserélődött, s valószínűsíteni lehetett, hogy a szervezet is átépítés elébe néz. Hiszen első nyilatkozataikban úgy érveltek: a CIB Bank fejlődése, a portfólió mérete a működés átalakítását igényli. Azaz mind az ügyfélakvirálás, mind a kockázatkezelés tekintetében indokolt átállni a személyes kapcsolatokra alapo-
zott "relationship bankingről"
az üzemszerű működésre. Mennyire alakult át ez a bank, amelynek az átvételekor azt azért hangsúlyozták, hogy meggyőződésük szerint nem szorul alapvető átalakulásra?

Farkas Ádám: - Amit akkor mondtunk, azt komolyan is gondoltuk. Végtére nem is voltak nagy személyi változások, a stáb megőrizte azt a stabilitást, amely egy-két nagyfokú állandóságot mutató bankot leszámítva átlagosnak tekinthető. Nagyobb változásnak néhány folyamatot vetettünk alá, pontosabban ezeknek a kultúráját formáljuk át. Miként előre is jeleztük, megpróbáltuk a döntéshozó bizottságok súlyát megerősíteni, egyszersmind világosabban definiálni a szervezetben elfoglalt helyüket és funkciójukat. Ezzel párhuzamosan igyekeztünk világosabban delegálni a funkciókat mindkettőnk kompetenciakörében abból a megfontolásból, hogy ahol egyértelműek a szabályok, bátrabb döntések születhetnek.

Karvalits Ferenc: - Ugyanazok a munkatársak dolgoznak mind az üzletben, mind a kockázatkezelésben, akik az idejövetelünk előtt is itt dolgoztak. Igaz, a formális szabályok tisztultak, erősödött a "négyszem" elve. A bank "üzleti étvágya" pedig újra ugyanolyan, mint néhány éve volt. Ha az üzleti tevékenységben bekövetkezett valamilyen változás, akkor az az, hogy az évekkel ezelőtt kiépített üzletágakhoz lendületet hoztunk, új termékeket társítottunk. A CIB üzletági struktúrájában 2000 óta megvan a lízing, a KKV-üzletág, a kilencvenes évek óta itt a lakossági üzlet stb. Ha képekben akarunk fogalmazni, azt mondhatjuk, hogy néhány kockát hozzátettünk a meglévőkhöz. A lakossági piacon próbálunk a szélesebb, tömegszerűbb tevékenység felé nyitni az ehhez szükséges termékek bevetésével - a bevásárlókártyával, a hitelkártyával, az új partnerek (Matáv, Tesco) megnyerésével, a kapcsolódó alternatív értékesítési csatornák továbbépítésével stb.

Mindennek alátámasztására a hosszú évek óta művelt tevékenységi ágak között egyetlen olyat tudok megjelölni, amelyik az idejövetelünk után átmenetileg lassított. Ez a projektfinanszírozás, amiről úgy gondoltuk, hogy helyesebb egy konszolidációs időszakot beiktatnunk a pályáján. A csapatot azután elég gyorsan újjászerveztük, és a belső erőkből kinevezett új vezető irányításával 2002 őszétől újra elkezdődhetett a munka, ami 2003-ban komoly eredményeket hozott.

- Hivatalba állásukkor azt nyilatkozták, hogy a társ-vezérigazgatói felállás, amely ráadásul sok hasonló vonásukon alapul, lényegében adekvát szervezeti válasz a bankári tevékenység kettősségére: jövedelemmaximalizálás kontra kockázatok kordában tartása. Módosult-e vajon az elmúlt évben a munkamegosztás, amely azért e kettősség nélkül is sok súrlódási felületet képezhet?

Karvalits Ferenc: - Nem, semmi sem változott. De hát elég nehéz is volna változtatni, hiszen kiforrott, tiszta modellről van szó.

- Változott-e a nagyvállalati ügyfélkör, amelyért a bankárok szerint a legélesebb verseny folyik, s amelyben a személyes kapcsolatok az üzletág jellegéből fakadóan igen fontosak? Annak idején szakmai berkekben aligha véletlenül tartotta magát az a vélemény, hogy a CIB vállalati banki sikeressége egy személyben Zdeborsky György fantasztikus üzleti kapcsolatain múlik.

Farkas Ádám: - Egy-két partnerünket leszámítva megvannak a régiek, és sok új ügyfelet szereztünk, ami a piaci részesedés némi bővülését is maga után vonta. Más kérdés, hogy a hazai nagyvállalati piac gyakorlatilag nem nő. A nyilvánosan hozzáférhető listákból is látható, hogy új vállalatok ritkán lépnek színre, s ha mégis, azok általában nemzetközi csoportok részei, amelyek házon belül oldják meg a finanszírozási feladatokat.

Karvalits Ferenc: - A nagyvállalati ügyfélszegmensben egyre szűkülnek a bankok által realizálható marzsok, s mivel a különbségek oly kicsik, "forradalmi" átalakulásra ebben a körben nem is számítunk. A verseny egyre lejjebb szorítja az ügyfélkör jövedelmezőségét, ugyanazok a bankok ugyanazoknak az ügyfeleknek ugyanazokat a szolgáltatásokat mind kevesebb bevétel fejében kínálják. Ami ilyen sajátosságok közepette izgalmas a bankok számára, az a projektfinanszírozás, a bonyolultabb strukturált ügyletek terepe. Pár éve a multinacionális vállalatok körében lezajlott a privatizációk, a nagy tranzakciók keltette átstrukturálódás. Napjainkban a magyar nagy- és középvállalati körben adódnak olyan bonyolultabb ügyletek - felvásárlások, összeolvadások -, amelyek összetettebb bankári támogatást kívánnak. Komoly verseny bontakozott ki a bankok között abban, hogy melyikük tud gyorsabban, hatékonyabban "összerakni" és döntésre vinni egy-egy ügyletet. Ebben a CIB az elmúlt évi eredményei tükrében jól állja a versenyt.

- Hogyan látják, a piac mely szegmenseiben a legélesebb a verseny, és például az említett piacon mely bankokkal versenyeznek?

Farkas Ádám: - Mindenütt erős a verseny, és a projektfinanszírozásban is a szokásos konkurensekkel találkozunk. A mezőny első öt-hat tagja alkotja azt a kört, amelyik vállalja, hogy ilyen ügyleteket finanszíroz, és meg is van az a kapacitása, amelynek birtokában képes elemezni a piacot, előkészíteni a döntéseket.

Karvalits Ferenc: - Ez tőkefüggő üzlet, ahhoz, hogy az egyedi limitek ne akadályozzák meg az aránylag nagy ügyleteket, kellően nagy tőke szükséges. Persze az sem mindegy, hogy a helyi vezetőségnek megvan-e a döntési autonómiája, ami a döntések időszükséglete szempontjából lényeges.

- Azóta, hogy a kilencvenes évek derekán több hazai bank is megfogalmazta: egyike lesz a négy-öt vezető univerzális intézménynek, sok olyan esemény történt a Postabank és a Konzumbank adásvételéig bezárólag, amelyik a szelekció irányába mutat, még ha a versenyzők köre és sorrendje nem sokat változott is. Hogyan látják, a CIB közelebb került-e ehhez a céljához?

Farkas Ádám: - A verseny napirenden van, és a dinamikák különbözősége előbb-utóbb átrendeződéshez vezethet. Az elmúlt években több bank is lépéseket tett az univerzalitás kiterjesztése érdekében. A CIB is igyekezett olyan szolgáltatási szegmensekbe belépni - akár saját termékei, leányvállalatai révén, akár mások termékeit közvetítve -, amelyek által mind teljesebb kínálatot tud felvonultatni ebben a versenyben.

- Mondana erre példákat?

Farkas Ádám: - Ide sorolhatjuk a lízingüzletág bizonyos szolgáltatásait, a nemzetközi cash pool szolgáltatást, a faktorálást, a hitelkártyát, más szolgáltatók kínálatából pedig a biztosítási termékeket.

Karvalits Ferenc: - A piaci struktúra változásában egyébként a Postabank eladása értékelhető lényeges fejleménynek, hiszen olyan méretű infrastruktúra jött létre, amekkora már valóban kihívója lehet a K&H-nak és az OTP-nek. A Konzumbank eladása viszont érdemben nem befolyásolja ezt a versenyt. Ugyanakkor az, amit hálózatépítésben, termékfejlesztésben az egykori exkluzív vállalati bankok az elmúlt évben megtettek, azt mutatja, hogy a szektor két irányból építkezik: az OTP, a K&H, az Erste Bank a tömegtermelés irányából, a CIB, az MKB, a Raiffeisen és a HVB pedig a magasabb ügyfélszegmensből rajtolva teszik ugyanezt. De mivel mindenki a volumenért küzd, az ügyfélkör, a termékskála közelít egymáshoz, és az ügyfeleket keresve óhatatlanul találkozunk egymással, vagyis zajlik a verseny.

- A februári sajtótájékoztatón a vezetőség nem szólt a 2004-es tervekről, mondván: erről majd a közgyűlés határoz, előreláthatólag hamarosan. Ezért most is általánosságban kérdezem: mi lesz a legnagyobb változás a CIB-csoport pozíciójában?

Karvalits Ferenc: - Reményeink szerint ebben az évben egyre több hír szól majd a CIB lakossági szolgáltatásainak térnyeréséről. Szeretnénk mind többet láttatni a bankot, újabb és újabb jól árazott termékekkel. A piac még nincs lefedve, hosszú távon nagyok a lehetőségek, és mi sokat teszünk azért, hogy növekedjünk, részint a hálózat, a termékek fejlesztésével, részint az alternatív eladási csatornák építésével. Ahogy múlik az idő a menedzsmentváltás óta, úgy erősödik a marketing aktivitása. Amikor 2002 áprilisában hivatalba álltunk, kialakítottuk a CIB retail-stratégiájának koncepcióját, és ahogy haladunk a stratégia elemeinek az "összerakásával", egyre több megoldást indítunk útjára. Ezek első darabja volt a bevásárlókártya.

- Ezen a piacon óriási a kínálat, sokba kerül kivívni a figyelmet.

Karvalits Ferenc: - Természetesen többet költünk, mint két éve, de nagy figyelmet fordítunk arra is, hogy ezt hatékonyan tegyük. Az igazi verseny ugyanis nem abban lesz, hogy melyik bank mennyit tud elkölteni, hiszen ennek abszolút határa van, hanem a pénzköltés módjában. Annak a mixnek a meghatározásában, amelyik az ügyfelek elérését szolgálja. Marketingről szólva egyébként a látható/hallható megjelenésen túl nagyon lényeges az ügyfelek megértése, azaz annak felmérése, hogy kinek mit lehet kínálni. Ez kutatást igényel, a fogyasztói szokások nyomon követését, valamint az adekvát termékek meghatározását és felkínálását. Ez komoly és hosszabb távú építkezést kíván, ami sok más mellett azt is magában foglalja, hogy az eladási szervezetben kiépüljön ez a fajta tevékenységi kultúra.

- A vezetőség sokat dolgozik a "marketingépítésen"?

Karvalits Ferenc: - Mindezt egy igen komoly projekt szolgálja.

- Ahhoz, hogy értékelni lehessen ezt, jó volna tudni, hogy hány ilyen nagyságrendű projekt van napirenden.

Karvalits Ferenc: - Rendszereket változtatni hivatott, nagy jelentőségű, összetett projektekből két tucat.

- Lehet ennyit menedzselni egyszerre? Vajon miért van szükség ilyen sok mindenre?

Karvalits Ferenc: - Lehet, bár nem könnyű. Miután ilyen sok fronton akarunk változásokat elérni, nincs más választásunk...

- Az elmúlt évben elfogytak az aktuális felvásárlási célpontok a hazai bankszektorban, a szakmában mindazonáltal tetten érhető egyfajta várakozás, miszerint lesznek még akciók. Sőt nevek is forognak a vélekedésekben. Mire készül vajon a CIB, amely tavaly nem pályázott a bankvásárokon, noha 2000-ben még kacsingatott a Postabankra?

Karvalits Ferenc: - Ebben a vonatkozásban nekünk alapvetően egy dolgunk van. Olyan bankot építeni, amelyik fitt, jól menedzselt, áttekinthető, s amelynek rendszerei, infrastruktúrája, eljárásai, kultúrája, termékei stb. adott esetben aránylag könnyen átvehetők a beolvadó intézmény munkatársai által. Ez persze rendkívüli feladat, és bár a CIB adottságai az informatikai infrastruktúrát nézve jók, még nagyon sok a tennivaló. Azt ugyanakkor látni kell, hogy ha adódik egy ügylet, nem a magyarországi menedzsment fog vásárolni. Az Intesa Group aktív a nemzetközi terepen, s ott rendszeresek az olyan tranzakciók, amelyeknek következménye lehet a magyar piacon is.

- Ha visszatekintünk a pénzügyi szektor 2003-as évére, rendkívüli "egyveleget" látunk: a piaci felfordulásoktól a K&H-botrányon át a lakáshitelüzlet szédítő szárnyalásáig sok mindennek a feldolgozása vár a szakmára. A CIB berkeiből nézve vajon mi volt az elmúlt év fő tanulsága?

Farkas Ádám: - Számomra az, hogy egy pénz-
ügyi szolgáltatónak a siker érdekében képessé kell tennie magát a nehezen vagy sehogy sem tervezhető piaci helyzetek gyors felmérésére és a megfelelő reagálásra. Mindig készen kell állnunk.

Karvalits Ferenc: - Valóban azt lehet mondani, hogy a kiszámíthatatlan gazdasági környezet, a hektikus árfolyam- és kamatmozgások olyan helyzetet teremtettek, amely már próbára tette a bankok alkalmazkodóképességét, kockázatkezelési technikáit.