- A Synergont - pontosabban a mai vállalat egyik jogelődjét - éppen a rendszerváltozással összekapcsolódó 1990-es évben, a Budapesti Értéktőzsde gründolásának és a magyar tőkepiac újbóli kapunyitásának évében alapították. Egy jubileum alkalmából "kötelező" a múltba nézni, ezért is kérdezzük: milyen jövőképet és küldetést vázoltak fel a start időszakában maguknak? Hogyan képzelték el a fejlődést, milyennek szerették volna látni a Synergont történetesen 2005-ben?

- Amikor 1990-ben egy volt egyetemi csoporttársammal megalapítottuk a céget, a vállalkozásunk jövője dolgában a "majd meglátjuk" típusú hozzáállás jellemzett minket. Fizikusi diplomával, három év tanársegédi és minimális vállalati tapasztalattal rendelkeztünk. Igaz, a fiatalos lendület is megvolt, és a családos kortársainkkal ellentétben mertünk nagy kockázatot vállalni. Mi ráadásul a szüleink révén családi támogatást is magunk mögött tudhattunk. Így mertünk belevágni az informatikai cég megalapításába a folyamatban lévő mélyreható társadalmi, politikai és gazdasági változások közepette is. Ezért is mondhatom, hogy 1990-ben messze nem gondoltuk azt, hogy 2005-re idáig jutunk.

Ám ugyanez 1999-re már nem igaz: akkorra a Synergon fejlődése túljutott a kockázati tőke szerepvállalásának ciklusán is. Az informatikai piac dinamikus növekedését tapasztaltuk, és ezzel összefüggésben is hatalmas befektetői érdeklődést. El is indultunk a tőzsdére, és őszintén hittük, hogy 2005-re a mostani négy helyett már a régió hét országában is jelen leszünk, és napjainkra nagyobb méretű, dominánsabb vállalatcsoportot tudunk összehozni.

Azt gondolom, hogy az informatikai piacon nemcsak a Synergon fejlődési pályája tört meg. Elég, ha egy pillantást vetünk akár a legnagyobb amerikai IT-vállalatok, akár a régiónkbeli kisebb cégek mezőnyéből származó, karcsúsításokról, reorganizációról, költségtakarékosságról, leépítésekről szóló híradásokra.

Ízlés dolga, hogy ki milyen mértékig tekinti ezt a törést a dotkom-válság következményeként a tőkepiac és az ügyfelek megbüntetésének.

- 2005-ből visszatekintve teljesen "normálisnak" látszik, hogy az informatika gyors fejlődési üteme megtört. Lehet a 2000 után következő időszakot egyszerűen csak a kijózanodás korának nevezni?

- Így van, bár mindenkinek a vérmérséklete szerint kell megítélnie a történteket. Van, aki azt mondja, hogy az elemzők összejátszottak a kibocsátókkal, mások szerint mindenki elhitte, hogy az információtechnológiai forradalom sokkal dominánsabban bontakozik ki. Még azt is mondhatjuk - persze csak utólag -, hogy a 2000. évi dátumváltási probléma miatt az ágazat nagyon sok informatikai eszközt indokolatlanul értékesített, emiatt is lehetett tapasztalni ingamozgást az értékesítésben. Volt időszak, amikor azt éreztük az ügyfelek részéről, hogy "csakazértis" ellenállnak az informatikai fejlesztéseknek. Ha nem tudtuk bebizonyítani, hogy egy fejlesztés nagyon fontos a vállalatoknak, akkor a kérdés a "nagyon nem fontos" kategóriába került.

Nem mondhatom azt, hogy a dátumváltási problémának nem voltak haszonélvezői, azt viszont merem mondani, hogy nem volt tudatos az utólag esetleg kritizálható hozzáállás. Ezzel kapcsolatban nyugodtan kijelentem - a Synergonnál én voltam a 2000. évi probléma felelőse -, hogy a rendszerek akkoriban is igen komplexek és bonyolultak voltak, annyi csip és mikrocsip volt bennük, amelyekben az idő ábrázolása nem volt megfelelően megoldva. Tényleg nem lehetett tudni, hogy mi fog történni. Utólag aztán kiderült, hogy a dátumváltással kapcsolatos probléma mellőzésében mutatkozó tervezői gondatlanság szerencsére nem okozott komoly gondokat.

Az 1999-2000-es időszakban a Synergon tulajdonosai és menedzsmentje tehát optimistábban nézett a világba. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a Synergon alulteljesített volna, sokkal inkább a piac és általában a vállalatok lendülete tört meg. Emlékezhetünk arra, hogy a Cisco részvénye is forgott 120-as P/E-mutatóval. Ha befektetői szemmel megvizsgáljuk ezt az árat, akkor arra jutunk: mondjuk hatéves megtérülést remélve is az éves eredménynek legalább 30-40, de inkább 50%-nyi növekedést kellett volna produkálnia. Ez is jól mutatja, hogy mekkora nyomás nehezedett annak idején az "infokommunikációs" vállalatokra, köztük a Synergonra is.

Bizonyos értelemben szerencsénk, hogy akkoriban konzervatívabbak voltunk, ami nem mond ellent az ambiciózusabb terveknek. Láttuk viszont a korlátokat. Sok projektet megvizsgáltunk az elektronikus kereskedelemtől a digitális aláíróközpont megvalósításán át minden olyan befektetésig, amely izgalmasnak tűnt.

Magyarországon a lakosság számát és fizetőképességét tekintve a vállalatok által elérhető piac durván százhuszada az Egyesült Államokénak. Természetes, hogy az az üzleti terv, amelytől a tengerentúlon 2000-ben három-négy éves megtérülést lehetett várni, a százhuszadnyi fizetőképes kereslettel bíró piacon sokkal kockázatosabb. Ma ráadásul a felhasználók és a szolgáltatók egyaránt visszafogottabbak, az IT-fejlesztésekben egyfajta "vissza a fundamentumokhoz" típusú megközelítést alkalmaznak.

- Az akkori óvatosságuk konzisztens elemének értékelhető még az 1999 nyarán kiadott profit warning is, amelyet nem fogadott örömmel a piac, talán, mert az elemzők optimistábbak voltak. Ennyivel mértéktartóbbak voltak több mint fél évvel a dotkom-válság előtt, és ennyivel megelőzték a piacot?

- A tőzsdei bevezetéskor is jeleztük, hogy stratégiánk az IT-piacon nyugodt építkezést céloz. Három nagy feladatot vállaltunk, s ezek végrehajtásában mindig következetesek voltunk - ez ma is a Synergon legfontosabb értéke. A kibocsátáskor kijelentettük, hogy három célra kell a pénz: a regionális terjeszkedésre, az organikus növekedésre, az outsourcing-típusú üzletek lebonyolítására.

A regionális szerepvállalás értelmezésekor nyilvánvaló volt, hogy akvizíciókkal kell belépnünk a szomszédos országokba. Az organikus növekedés finanszírozására tőkét igényelni némiképp furcsának tűnik, mégis ezt kellett tennünk, hiszen például a hálózati eszközök értékesítése kapcsán azt tapasztaltuk: az egyik vezető magyar távközlési csoport olyan fizetési feltételeket alkalmazott, hogy a forgóeszköz-finanszírozáshoz is tőkére volt szükség - az előre történő fizetés helyett a harminc-hatvan napos fizetés vált tipikussá.

Ellenben büszkeséggel tölt el minket az, hogy stratégiánk végrehajtása jó néhány olyan izgalmas tranzakciót, üzleti ötletet hozott, amely az átalakulóban lévő gazdaságban nóvum volt a magyar tulajdonú vállalatok mezőnyében. A szektorban először mi vásároltunk fel céget és vettünk igénybe kockázati tőkét, elsőként léptünk a tőzsdére, és elsők voltunk akkor is, amikor kijelentettük: regionális léptékben gondolkodunk, mert a magyarországi piac túl kicsi. A sors fintora, még ha ez előrevetíthető volt is, hogy a térségbeli terjeszkedésben az olyan, nagy forrásokkal rendelkező vállalatok lettek nagyok, mint amilyen az OTP vagy a Mol. Igazi dinamizmust ők produkáltak. Az anyagi dicsőség az övék, de az intellektuális a miénk.
S a mi ágazatunkban azért is értékelhető.

- A Synergonnak két nagy finanszírozási tranzakciója volt. Az első, a kockázati tőke (Advent, Hungarian Private Equity Fund) bevonása kapcsán mi volt a legizgalmasabb feladat, a legnagyobb kihívás?

- Amikor először ültünk le a kockázati tőkésekkel, illetve amikor a tőzsdére lépés előtt elkezdtünk befektetési bankokkal tárgyalni, Magyarországon mind a két tranzakció újdonságnak számított. Nagyon sokat "birkóztunk" azoknak a kérdéseknek a kapcsán, hogy melyek is a standardnak tekinthető feltételek, melyik az az ár, amelyet el kell vagy el lehet fogadtatni, mi legyen az ügyletből való kiszállás módja, mik is azok a menedzsmentkontroll-jogok, az üzleti terv kivitelezésében való elmaradás mikor vonja maga után a menedzsmentjogok megszerzését, függetlenül attól, hogy az adott befektetők kisebbségi részesedést akarnak szerezni.

Sok szakmai kihívás ért minket, amelyekkel magunkra voltunk utalva. Ma, ha arról érdeklődünk, hogyan lehet európai részvénytársaságot alapítani, felhívhatjuk Bojár Gábort, és megkérdezhetjük a tapasztalatait. A szlovákiai üzleti környezetről a Mol vezetőségétől, a romániairól a Richterétől érdeklődhetünk. Egy-egy ilyen üzleti esemény kapcsán sok az olyan kicsi titok, amelyet érdemes a magyar vállalatoknak egymással megosztaniuk, egymástól megtanulniuk. Nekünk annak idején nem volt kitől tanulnunk, hiszen 1995-ben, illetve azelőtt alig volt kockázati tőkés befektetés Magyarországon.

Izgalmas volt az is, hogy a kockázati tőkéssel kötött részvényesi megállapodásban mi kikötöttük, hogy a befektetésből való kiszállásának útja a tőzsde lesz. 1995-96-ban már tudtuk, hogy tőzsdére szeretnénk menni, mert hittük, hogy a kockázati tőke szerepvállalásának lezárulásával nem stratégiai befektetőnek kell a céget értékesíteni. A tőzsde pedig ideális a pénzügyi források bevonásához. A tőzsdei társaságok irányításába csak kevés tulajdonos szól bele. Kivétel persze mindig akad, elég, ha a Pannonplast kivásárlásaira gondolunk. Inkább az a jellemző, hogy a befektetők az árfolyammal, a részvények adásvételével szavaznak, a társaságok stratégiájára kevés befolyással vannak.

- A kockázati tőke kezelőivel való együttműködésük időszakában adódott-e olyan esemény, amelyik próbára tette a kapcsolatukat, megtörtént-e például az, hogy be kellett váltaniuk a menedzsmentkontroll-jogok átadására vállalt kötelezettségüket?

- Teljesítményünk folyamatosan jobb volt annál, mint amit az üzleti tervben rögzítettünk. Akkoriban még a dinamikus növekedés ágában jártunk, ami kedvezett a kockázati tőkének. Olyannyira, hogy az Advent a régió legnagyobb sikertörténeteként tartja számon a miénket.

A kockázati tőke összege kezdetben ötmillió dollár volt, amiről kiderült, hogy kevés. Olyan növekedést produkáltunk, és olyan akvizíciós tervekkel álltunk elő, amelyekhez szükség volt még hárommillióra. Azokban az években zajlott le a Rolitron, a Quality, az Integra akvizíciója, akkor vettünk "microsoftos" és videokommunikációs céget, és sikerült az információtechnológiai intellektuális tőke "kritikus tömegét" összeszednünk.

- Az 1999-es tőzsdére lépéskor, amikor tőkeemelés is volt, mit kellett ígérniük? Mi volt a legnehezebb feladatuk, mik voltak a legfontosabb tanulságok?

- A tőzsdei bevezetés nagyon komoly tapasztalat egy fiatal menedzsment és egy fiatal társaság számára. Megtanultuk, hogy mit is jelent a hazai és külföldi road-show, a részvénykibocsátás, ráadásul hazai és nemzetközi egyszerre. Nagyon izgalmas volt az árazás folyamata: Magyarországon meg kellett mondani a maximális árat, és a végső ár csak a könyvépítés után alakult ki. Ebből az derült ki, hogy nagy a nemzetközi érdeklődés, és bár a részvényünket többszörösen túljegyezték, a kibocsátási ár mégis 18-20%-kal alacsonyabb lett a maximumnál, és csak egy bonyolult procedúrában született meg.

Izgalmas meghatározni azt is, hogy mekkora az az ár, amelyik megfelelő minőségű befektetőket vonz a tulajdonosaink közé. Ezzel a szakmai eljárással viszonylag keveset foglalkoznak a közgazdasági iskolák. Káprázatos volt látni, hogy egy elsődleges kibocsátás keretében milyen tudatos befektetői portfóliógyűjtés zajlik, és hogyan épülnek fel a fedezetek. Rövid, közép- és hosszú távú befektetői bázisra egyaránt szükség van, és megfelelő arányt kell kialakítani az intézményi és a magánbefektetők között. Persze mindez nem mindig sikerül.

A kibocsátást komoly sikerként éltük meg, amihez hozzátartozik, hogy az elmúlt időszakban az ilyen középméretű magyar cégek nem nagyon vállalták a felkészülést, a költségeket, a megmérettetést. Nem voltak kapacitásaik, vagy a tulajdonosok bátorsága hiányzott.

- Egyértelmű sikernek tekinti tehát a Synergon tőzsdei megjelenését?

- Nagyon szerettük volna elérni, hogy a magyar gazdasági - ne adj’isten politikai - elit úgy nézzen ránk: Uraim, ez szép történet! Volt egy kisvállalat, amely a "Garázs bétéből" rajtolt ’90-ben, és kilenc év alatt eljutott oda, hogy vállalhassa: a legfejlettebb tőkepiaci eszközökkel méretteti meg magát. Ugyanakkor beismerjük, hogy a Synergon a dotkom-válság miatt nem tudott egyértelmű hazai példaképpé válni.

Persze elég talán a Budapesti Értéktőzsde napjainkban zajló kampányára hivatkoznom, amelyből látszik, hogy a vállalatok parkettre csábítása komoly kihívás a tőzsde számára. Pedig a kormányzat és a BÉT között létrejött a konszenzus abban, hogy a tőzsdét hasznos, értékes eszköznek láttassák a magyar vállalatok számára a forrásgyűjtés, a megmérettetés céljára.

- A Synergon üzleti-működési modelljében sok olyan projekt van, amely egyszeri bevételt hoz. Emellett a társaság mérlegében viszonylag nagy a saját tőke aránya, és stabilan meghaladja az egymilliárd forintot a likvid eszköz, a pénz. Mit tartanak ebben a modellben a legnagyobb kockázatnak, hogyan oldják meg a likviditás folyamatosságát, és milyen a kapcsolatuk a bankokkal?

- Azt gondolom, nyugodt lehetek afelől, hogy ha ezt a mérleget látják a bankok, nem kérdőjelezik meg a stabilitásunkat. Ugyanakkor a Synergon menedzsmentjét súlyosan érintő 2001-es repülőgép-szerencsétlenség nyomán belekóstoltunk abba is, hogy a bankok mennyire gyorsan képesek módosítani a kockázati besorolást akkor is, ha a fundamentumokban nem történt lényeges változás. Voltam néhány olyan nehéz tárgyaláson, amelyen szkeptikus állásponttal szembesültem.

A tőkeszerkezetünkről, a forrásaink összetételéről tudjuk, hogy nem optimális a hosszú távú finanszírozáshoz. Tudjuk, hogy a tőkeköltségünket alacsonyabbá kellene tenni. Amiatt, hogy a társaságnak gyakorlatilag nincs hosszú távú hitele, a tulajdonosok eredmény- és hozamelvárása jóval magasabb. Ennek teljesítése érdekében két irányt látunk most megvalósíthatónak: az outsurcing-típusú üzleteket és az akvizíciókat.

- A stabilitás szempontjából fontosak azok az emberek, akik meghatározzák a cég arculatát, kompetenciáit. Mennyire változott meg az elmúlt tizenöt évben a Synergon személyi állománya? Mekkora volt a fluktuáció?

- Ez érdekes kérdés, és abból, hogy föltette, implicite következik a válasz is. Éppen most végeztünk el egy elemzést, és sajnos azt kell mondanom, hogy társaságunk nem elégedett a saját arculatával. Nincsenek olyan markáns személyiségeink, akiket a közvélemény világosan és egyértelműen összekötne az információtechnológiával vagy a Synergonnal.

- Túl fiatal volna még a cég?

- Szerintem igen, bár ez abból is adódhat, hogy a Synergon-imázs olyasféle, mint a "szomszéd lánya". Akik ismernek minket, akikkel együtt dolgoztunk, azok jó véleménnyel vannak a társaságról. Ám ők kevesen vannak. Akik viszont nem ismernek minket közvetlenül, azoknak nincs elsődleges benyomásuk, nem él bennük olyan pozitív kép rólunk, amilyet szeretnénk. Kommunikációnk felelősei számára ennek elérése lesz az elkövetkező időszak nagy kihívása.

A Synergon arculati értelemben túlságosan szakmai, amire lehet azt mondani, hogy jó, mert pontosan ez a stabilitás kulcsa, az ügyfelek ezért nem pártoltak el tőlünk. Ugyanakkor a gyorsabb organikus növekedéshez szükség van arra, hogy az egyre inkább tömegtermékké váló informatikát általánosabb kereskedelmi szempontból közelítsük meg. Nagyobb ismertségre, nagyobb érdeklődői körre van szükségünk, amiből új üzleti kapcsolatok fejlődhetnek.

Ez azért is izgalmas, mert helyi piacon jól lehet építeni az arculatot, nekünk viszont regionális perspektívában van rá szükségünk. A leányvállalataink berkeiben nevet is kell váltanunk, hiszen általában nem Synergonnak hívják őket. A név persze érzelmi kötődés is, ami az ügyfelek lojalitásában is tükröződik.

Nem olyan régen láttuk, hogy a T-Mobile milyen sokáig gondolkodott, mire kimondta: a Westel neve sokat ér, de a T-Mobile név terjesztése stratégiailag fontosabb. Ez nálunk is szempont, és úgy hisszük, hogy az informatikában is egyre inkább meghatározó lesz az imázs. Ezért is gondoljuk úgy, hogy a tőzsdei pálya, a tőzsdei stabilitás, a tőkeerősség, a transzparencia, ha jól tudjuk kommunikálni, az informatika iránti érdeklődés fokozódásával megkülönböztet minket, és versenyelőnyt jelent számunkra.

Ebből a szempontból is pozitív fejlemény, hogy a Synergon részvénye visszakerült a Bux-kosárba, hogy több elemző foglalkozik velünk, illetve hogy véget érni látszik az informatikai cégeket - minket is - az elmúlt években sújtó büntetési időszak, amely az ügyfelek berkeiből és a tőkepiacon is érzékelhető volt.

- Az új arculattal vajon új lendületet vehet a Synergon növekedése? Milyennek látják a piaci lehetőségeket, és milyen perspektívát rejtenek az ön által kitörési pontként jelzett outsourcing-üzletek?

- Az infokommunikációs ágazat, benne a Synergon, ismét stratégiai kérdések előtt áll. A távközlési társaságok az internetalapú technológia (IP-technológia) fejlődésével egyértelműen sodródnak az információtechnológia felé, az IT-vállalatoknak pedig figyelniük kell a távközlési társaságok piaci lépéseit, a velük való együttműködést, konkurálást.

Ezzel kapcsolatban merem azt mondani, hogy sikeresek lehetünk, hiszen a Synergon-csoport és a "Synergon-agytröszt" eddig nem követett el durva hibákat az ágazat, a piac jövőképének, dinamikájának, a szereplők súlyának meghatározásában. Mindig fontos azt meghatározni, hogy mekkora is a piac. A magyarországi infokommunikációs szektornak több mint a felét még mindig a távközlési kiadások képviselik, a tisztán informatikai piacon pedig még mindig nagy a hardverértékesítés súlya. Mert még mindig PC-t veszünk, fényképezőgépet, nyomtatót és nem szoftvereket vagy alkalmazásokat, nem rendszereket, nem tartalmat. Ez minket hátrányosan érint, mert arra vagyunk pozícionálva, hogy komplexebb rendszereket és megoldásokat tudjunk eladni. Meg vagyok győződve arról, hogy hosszabb távon viszont a piac szerkezetében is be fog következni a konvergencia. Lehet látni, hogy a miénknél fejlettebb országokban több a szolgáltatás, több a szoftver.

Annak megítélésében, hogy ez miért van így, én is a kormányzatot kritizáló informatikai vezetők között vagyok. Az elmúlt időszakban az OECD és az Európai Unió tanulmányai dokumentálták, hogyan csúszott le hazánk az internetpenetrációban, hogyan maradt le az informatikai versenyképesség tekintetében. A tanulmányok azt mutatják, hogy az állam sem járt elöl jó példával abban, hogyan kell az informatikai rendszerekkel hatékonyabbá tenni az államigazgatást és az informatika használatára szoktatni a lakosságot, a választókat. Az elektronikus adóbevallás létezik már, de néhány évet elvesztegettünk azzal, hogy az okmányirodákban való ügyintézést, a földhivatalokban a tulajdoni lapok elektronikus lekérdezését, az egészségügyi-biztosítási státus vizsgálatát stb. csak most kezdtük el kiépíteni.

Ami az outsourcingot illeti: már a tőzsdei megjelenésünk óta beszélünk erről, de csak mostanra mutatkoznak olyan jelek, hogy a magyar piac talán megérett erre a szolgáltatásra. Mi már annak idején azt gondoltuk - és ezzel nem voltunk egyedül -, hogy a közepes méretűvé fejlődő vállalatok számára érdekes lehet az eszközhatékonyság javítása oly módon, hogy a teljes informatikai infrastruktúrát szolgáltatásként veszik igénybe. Ez a hozzáállás még nem jellemző, ezért az outsourcing sem terjedt el abban az ütemben, ahogy vártuk. Bizonyos szektorokban persze már ma is jól működik. A pénzügyi szektor vagy az autóipar fogékonyabb, az építőipar ellenben nem igazán.

- Az értéknövelés másik kulcselemeként az akvizíciókat említette. Legutóbb 2003-ban adtak hírt ilyen tranzakcióról. Mikor lesz vajon a következő, és mit tartanak fontosnak az akvizíciók kapcsán?

- Mi most is azt mondjuk, hogy vannak terveink, folyamatosan vizsgáljuk a lehetséges célpontokat. Az elmúlt pár esztendőben felismertük, hogy fontos az integráció és az expanzió sorrendjének és prioritásainak finomhangolása. Másutt láttunk olyan stratégiát, amely szerint először akviráltak, és utána fogtak hozzá a cég integrálásához. Mi azt tapasztaltuk, hogy az igazi szinergikus hatás és hozzáadott érték csak az integrálás befejeztével jelentkezik.

2005 számunkra ennek előkészítéséről szólt. Komoly folyamataink vannak napirenden annak érdekében, hogy a kompetenciáktól, a gazdálkodástól kezdve a CRM-rendszeren át egységesítsük a vállalatcsoportot.

Szeretnénk, ha úgy tudnánk akvirálni, mint például az Alcoa, amelynek az akvizíciókban jeleskedő sok más céghez hasonlóan van egyfajta "kommandós" csapata. Megvásárolnak egy céget, és már abban a pillanatban odaviszik azokat a kontroll- és információtechnológiai eszközöket (ennek révén volt alkalmunk megtapasztalni mindezt), amelyekkel megszabják azt, hogyan jelent az adott vállalat, melyek a kötelező riportformátumok és monitorozási módszerek, milyen lesz a számviteli politikája. Ugyanakkor a gyártáshoz, a kereskedelemhez és mindenhez, ami helyi, nem nyúlnak hozzá. Nekünk most már megvannak a kész, standard ötleteink, de ezek kidolgozása idő- és pénzigényes volt.

Az akvizíciókat nehezíti, hogy egy jó üzlet összerakásakor rengeteg tényezőre kell figyelni. El kell dönteni, hogy melyik ország és milyen piac a célpont (hova szabad és lehet menni), és ott az árazás is, amely nagyon volatilis. Akik követik a Synergon életét, láthatták, hogy a csehországi akvizíció miatt többször írtunk már le rendkívüli goodwillt. Az Infinity megvételekor az árazás reálisnak tűnt, később persze más igazolódott be.

Nekünk magától értetődően jó cég kell, jó ügyfélkörrel, jó stratégiával, jó kompetenciákkal, jó menedzsmenttel. De kell egy eladni kívánó tulajdonos is, ráadásul abban az országban, amelyikbe menni szeretnénk.

- Milyen tevékenységet folytató vállalkozásokat keresnek? Szóba jöhet-e a bevételeket stabilabbá tevő gyártói kapacitás megvétele, és szóba jöhet-e a távközlés?

- Kizárólag a kompetenciáinkkal egyező profilú vállalkozásról lehet szó, nem gondoljuk, hogy termelővállalatot kellene vásárolnunk. Láthatjuk például, hogy a szórakoztatóelektronikai és az információtechnológiai gyártók termékei közelednek egymáshoz. Az LCD-monitorokba ma már TV-tunereket helyeznek el, a televíziókészülékek hamarosan rendelkeznek majd vezeték nélküli antennákkal, amelyek miniszámítógépekkel kommunikálhatnak, s a digitális fényképeinket hamarosan megnézhetjük a tévén is vezeték nélküli átvitellel. Ezen a konvergáló gyártói piacon nagy nemzetközi játékosok dolgoznak, ezért nehéz lenne termelőkapacitások kiépítésébe fogni.

A szolgáltatási típusú tevékenységeket ellenben preferáljuk. Hogy milyen szolgáltatásról lehet szó, az viszont még számunkra is titok. Akkor tudjuk megmondani, ha már döntést hoztunk egy akvizícióról. Az Atos Origin megvétele egyértelműen jelzi, hogy a desktopmenedzsment kiszervezése típusú üzletek számunkra komoly értéket képviselnek. Látszik az is, hogy az informatikai tanácsadás szintén fontos. A tanácsadás persze sokrétű, az informatikai biztonságtól kezdve a gazdasági és vállalatirányítási rendszerek implementációján át az informatikai stratégiai tanácsadásig elég széles portfóliót ölel fel. Az utóbbi piac egyébként óriási vargabetűt produkált. A Big Five tagjai először az informatikai tanácsadásba is belevágtak. Később azonban megálltak, mert az amerikai szabályozók lefogták a kezüket, nem engedhették meg, hogy a könyvvizsgálat mellett adótanácsadást vagy informatikai tanácsadást kínáljanak ugyanazon ügyfeleiknek. Ily módon a stratégiai tanácsadó cégek, illetve az informatikai vállalatok maradnak piacon, ezek most nőnek fel az informatikatechnológiai tanácsadáshoz. Ez a tér érdekes számunkra.

Emellett nagyon izgalmas az IP-telefónia és a tartalomszolgáltatás. Óriási pókerjátszma zajlik. Mindenki keresi az előnyöket, az ügyfeleket, azt, hogy milyen invesztícióra van szükség, mekkora növekedési potenciált rejthet a piac.

Mi hosszú ideje hangoztatjuk, hogy a szolgáltatási portfólióban egyre nagyobb szerepet kap majd az alkalmazásszolgáltatás. A piac legnagyobb kérdése az lesz, hogy ki mit tud alkalmazásként szolgáltatni. Az IP-távközlés lesz az egyik, és azt is lehet többféleképpen nyújtani. Nagy harc lesz a mobil- és az IP-telefónia között, bár látszik, hogy az IP is törekszik a mobilitás irányába. Olyan készülékek léteznek, amelyek a GSM- és a WiFi-képességeket, tehát a számítógépek drót nélküli internetcsatlakozását, egyszerre kínálják. Lesz olyan készülék is, amellyel a vállalati alkalmazottak kommunikálhatnak "házon belül", és ha a készülék elég intelligens, mint mondjuk a Blackberry, az gyakorlatilag egy mobil számítógépet is kínál majd. Ebből a harcból a Synergon szeretné kivenni a részét.

- 2005-re a csoport EBITDA-rátája meghaladja a félmilliárd forintot, a menedzsment, a mérlegszerkezet, a szolgáltatási jellegű bevételek arányának emelkedése stabilitást nyújt a Synergonnak. E tényezők figyelembevételével milyen méretű akvizíciókról gondolkodnak?

- A korlátok nem pénzügyi jellegűek. Jókora készpénzállományunk van, ami soknak tűnik, de akvizíciós célra már nem olyan sok. Ám hitelünk szinte nincs, ami azt jelenti, hogy 30%-os tőkeáttételt vállalva milliárdos nagyságrendű forrásokhoz juthatnánk. Emellett a hosszú távú stratégiánkról sem szabad megfeledkeznünk - a tőzsdei jelenlét módot adhat arra, hogy feltételes tőkeemeléssel egybekötött részvénykibocsátással finanszírozzunk akvizíciókat.