A magyar bankrendszerben napirenden lévő át-alakulási folyamatok egyik vonulatát megjelenítve az elmúlt néhány évben a német Commerzbank is csatlakozott azokhoz a hitelintézetekhez, amelyek magyarországi érdekeltségei kiléptek az ezen a piacon hagyományos üzleti terepüknek tekintett nagyvállalati szektor keretei közül. A Budapesten 2001-ben megfogalmazott stratégiaváltás jegyében a magyar leánybank is szakított a speciális ügyfélkörre - jellemzően az anyaintézmény partnereinek egy telephelyes kiszolgálására - szakosodott kisbankok mezőnyével, és irányt vett a kkv-szektor finanszírozása felé. Ez pedig az elmúlt évben már lényeges változásokat is magával hozott a működésében. Rálépett a jó néhány konkurense által is követett gyors növekedés pályájára, aminek érdekében megnyitotta első két fiókját, meghirdette 10-13 tagú hálózatának kiépítését, strukturálta és megnövelte szervezetét. Ez azonban - fejtette ki Hák-Kovács Tamás vezérigazgató - nem jelenti azt, hogy bankja a retail-
üzletbe kívánna bekapcsolódni. Az 1993-ban alapított intézményt 2000 óta - a második vezérigazgatóként - "kormányzó" bankárt ennek az átalakulásnak a részleteiről kérdeztük.

- A hazai bankszektor felületes szemlélőiben az a közkép élhet, hogy a Commerzbank több másik (főként német) multinacionális bankhoz hasonlóan egy telephelyes belvárosi specialistaként működteti magyarországi érdekeltségét, annak üzleti aktivitása pedig az anyaintézmény ügyfeleinek magas színvonalú helyi kiszolgálására szorítkozik. Most irányt vettek volna a merőben más szolgáltatási válfajt képviselő retail-üzlet felé?

- Szó sincs arról, hogy mi a kis- és közepes vállalatokat retail-módszerrel szolgálnánk ki, és egy ideje már arról sem beszélhetünk, hogy az üzleti irányultságunk a nagyvállalatokra korlátozódik. Amikor a Commerzbank letelepedett Magyarországon, valóban arra összpontosított, hogy a helyi piacon is kiszolgálja németországi nagyvállalati ügyfeleit. Ezt a stratégiát alkalmazta más országokban is, mondhatni: ezért jött ide. A középvállalati stratégiánkat azonban még 2001-ben megfogalmaztuk, nyitásról tehát már nem beszélhetünk.

Ez ráadásul azt is jelenti, hogy üzleti stratégiánknak már csak az egyik pillére a német vállalati kör megnyerése. Természetesen ez az ügyfélbázis ma is nagyon fontos a számunkra, már csak azért is, mert úgy gondoljuk, hogy Magyarországon mi képviseljük az igazi német banki kultúrát. Újabban azonban mind nagyobb érdeklődést mutatunk azok iránt a nem német hátterű cégek iránt, amelyek a hagyományosan vállalati profilú bankok számára kicsik ugyan, mégis a nagyvállalatokhoz hasonlóan szofisztikált szolgáltatásokat igényelnek. Pontosan ez az, amit a kkv-üzletben tevékenykedő bankoktól nem nagyon kapnak meg.

- Mivel magyarázható, hogy a Commerzbank viszonylag korán letelepedett Magyarországon, mégis hosszú ideig szolid üzleti keretek között tevékenykedett?

- A német bankok általánosságban sokáig el voltak foglalva az ország újraegyesítésével, a Commerzbank ráadásul hosszú ideig kifejezetten a német ügyfeleire koncentrált. Amikor meghirdettük a középvállalati stratégiát, Magyarországon a vállalati üzletágban már nem lehetett ugrásszerű növekedést produkálni. Ilyet a lakossági üzletben lehetett megcélozni, de vállalati múlttal a hátam mögött ez eszembe sem jutott volna.

- Más vállalati bankok is jobbára úgy léptek be a lakossági üzletbe, hogy a bankvezetők nem nagyon szerették ezt a váltást. A növekedésükhöz nélkülözhetetlennek tekintett lakossági megtakarításokra szemet vetve mégis megtették, amiben a tulajdonosi "ösztökélés" is közrehatott. A Commerzbank sosem terelte ebbe az irányba a magyar bankját?

- Sosem kaptam növekedési késztetést, sőt az anyabankunk inkább a megfontoltságáról híres. A középvállalati stratégiánkat is magunk fogalmaztuk meg és magunk forszíroztuk. Mi egyébként nem gondoljuk azt, hogy a pozíciónk lényegesen változni fog ebben a szektorban, a célunk az, hogy hosszú távon tartsuk a mai hadállásainkat. Enélkül ugyanis lassan kiszorulnánk, ahogy a kisebb bankok is inkább kivonulóban vannak.

- Például úgy, hogy fiókká válnak?

- Igen, bár úgy gondolom, hogy ennek a váltásnak nincs igazából jelentősége.

- Valamit azért kifejez a tulajdonos hozzáállásából. Feltételezem, hogy ennek van egyfajta üzenete az ügyfelek számára is.

- Úgy látom, hogy az ügyfelek nem foglalkoznak ezzel. Persze bizonyos értelemben ez is kifejezhet tulajdonosi viszonyulást, mi erre tekintettel demonstratíve nem is váltunk formát. De ha ezt a mozzanatot figyelmen kívül hagyjuk, akkor azt látjuk, hogy de facto nincs jelentősége a működési formának, sőt a fiók bizonyos jellemzőire tekintettel előnyösebb. Kvázi nincs nagyhitelkorlát, tehát sokkal több ügyletet lehet a helyi piacon könyvelni és jóval nagyobb lehet az aktivitás.

Sokan azt mondják egyébként, hogy ha teret nyer a fiókosodás, akkor meg fog változni a magyar bankszakma jellege. Én nem osztom ezt a vélekedést. Attól, hogy egy bank fiókká válik, a funkcióit nem veszíti el. Inkább csak a vezérigazgató veszíti el a beosztását...

- A lakossági és a kkv-piacra a közelmúltban kilépő bankok inkább a "kiskereskedelmi" ágazatba sorolják a kisebb vállalatokat is, megkülönböztetve őket az egyedi kiszolgálásban részesített nagyoktól. Abban ugyanakkor számottevők a különbségek és rugalmasak a házi szabályok, hogy egy-egy bank hol húzza meg a határt a nagy és a közepes vagy kisebb vállalatok között - az árbevétel alapján és nagyságrendben számolva hallani százmilliós és milliárdos limitről is. Mekkora vállalatokat sorol a Commerzbank a kkv-szektorba tartozó, ám nem retail-módszerekkel kezelt ügyfelei közé?

- Két definíciót használunk. Az egyik az anyabank által megállapított németországi kategória. Ez a 2,5-250 millió euró árbevételű cégeket takarja. Ezen belül megkülönböztetnek egy 2,5-50 milliós csoportot is. Frankfurtból nézve ezek középvállalatok, függetlenül attól, hogy itt minek nevezzük őket. Mi ugyanakkor képeztünk a magunk számára még egy alcsoportot: a saját célközönségünket a 150 millió forinttól 1,5 milliárdig terjedő skálán helyeztük el.

- Milyen megfontolásból?

- A 150 millió forintos küszöb alá hiteltermékekkel főként azért nem szeretnénk lemenni, mert nem retail-módszerrel dolgozunk. Ezért aztán nem kívánjuk az ügyfeleink számát túl nagyra növelni, hogy elkerüljük a nem nagy számban rendelkezésünkre álló értékesítési csatornáink "eldugulását". A 1,5 milliárdos határ fölé pedig azért nem kívánunk terjeszkedni, mert a pénzügyi termékek, a kiszolgálás minősége iránti igény abban a "régióban" már lényegesen megváltozik.

- Azt, hogy a 150 milliós és az 1,5 milliárdos értékhatár képezi a küszöböt, a saját tapasztalataikból merítették?

- Amikor a stratégiaváltást megalapozó megvalósíthatósági tanulmányunkat készítettük, a tanácsadónk, a Boston Consulting piaci felmérésre (a Gfk ezres mintán elvégzett vizsgálatára) támaszkodva ajánlotta ezeket a limiteket, amelyek viselkedési mintákon alapulnak.

- A piac "nyilvánosabb", a szabad verseny terepének számító régiójába igyekezve alighanem felmérték a potenciális konkurenseket is. Hogy tapasztalják, ez a kategorizálás hogyan aránylik másokéhoz?

- Nem tudom, mert kevésbé figyelünk másokra, tapasztalataink szerint inkább mások figyelnek minket. Ez persze hízelgő. Ami ebből érdekes, az az, hogy a szektorban markánsan zajlik a termékek egymástól történő "átvétele". Hogy konkrétabb legyek: piacra dobtuk az 50 milliós gyorshitelünket, amit nem sokkal később mások is megtettek. Kimunkáltuk a kooperációs, vagyis nem saját lízingvállalkozással történő együttműködésen alapuló lízingtermékünket, s nem sokkal később az egyik nagybank is megjelent ilyennel. Üzembe állítottuk a nonstop befizetésre szolgáló automatánkat, amely meg is számolja, és azonnal jóvá is írja a pénzt. Azt tervezzük, hogy valamennyi fiókunkban lesz majd ilyen berendezés, amivel ugyancsak elsőnek számítunk - ezt tudjuk, hiszen engedélyeztetni kellett a terméket -, és most kíváncsian várjuk, hogy melyik bank lesz a következő.

- Mekkora hálózatot terveznek?

- A központunkban lévőn kívül egyelőre két fiókunk van - egy Debrecenben, egy Dél-Budán -, és 10-13 fiókkal számolunk. Pécsett és Zalaegerszegen már folyamatban van az építkezés, szerencsés esetben 2006-ban még hat egységünk lesz. Ha nem áll mellénk a szerencse, akkor még négy.

- Ha tartózkodnak a kiskereskedelmi módszerektől, akkor adódik a kérdés: milyen megfontolásból vágtak bele a lényeges banküzemi változásokat igénylő és igen költséges hálózatépítésbe, amihez más is társul? Például az Innobank elnevezésű szolgáltatásukkal már kiléptek a média nyilvánossága elé és van már a kommunikációs teendőkre specializált munkatársuk is

- A középvállalati koncepciónk jegyében kiválasztott ügyfelek egy telephelyről is jól kiszolgálhatók. Ám azt tapasztaljuk, hogy ez az ügyfélbázis kimerülőben van. Ahhoz tehát, hogy tágítani tudjuk partnereink körét, szélesebb körben kellett elérhetővé tennünk magunkat. Nem azért, mert napjainkban a banküzlethez olyan nagy szükség volna a fiókra, hanem azért, mert az ügyfelek szeretik a maguk közelében tudni a bankjukat. Vagyis ebben a tekintetben nincs szó stratégiaváltásról. A stratégiánknak a határait toljuk kicsit kijjebb.

- Milyen változásokat jelent ez? A szervezet például milyen arányban nőtt meg?

- Változunk is, meg nem is. Ma is ugyanazzal a filozófiával szolgáljuk ki a vállalatokat, mint eddig, csak a jelenlétünk vált markánsabbá az adott helyszíneken. A fiókokat úgy konstruáltuk meg, hogy a folyamatainkon ne kelljen sokat változtatni - nálunk a belső kommunikáció központ és fiók között nem sokban tér el attól, amit itt, házon belül mondjuk a második és a negyedik emeleti egységek között alkalmazunk.

Ami kihívás ebben, az inkább az új divízió integrálása - hirtelen megnőtt a szervezet, a létszám 20-30%-kal bővült, minden erőforrást az új kezdeményezésre összpontosítottunk, ami a "régiek" berkeiben feszültségek forrásává vált. Vagyis az elmúlt év kétségtelenül sok energiánkat kötötte le, én személyesen valóban sokkal több menedzsmentfeladattal szembesülök.

Az új divíziót külön kezeljük, ennek vannak más típusú termékei, amelyek magától értetődően a kockázatkezelőktől is más eljárásokat igényelnek. Ebből kifolyólag persze ma már több sínen fut a munka.

- Mindez akkor azt jelenti, hogy az ügyfélstruktúra mégis változóban van.

- Ügyfélkörünk összetételét vizsgálva azt látjuk, hogy egyre lejjebb tolódik az az árbevételi határ, amit a magunk számára választási feltételnek tekintünk. Ez azonban a kiszolgálás szempontjából kitüntetett viselkedési paraméterek tükrében nem nagy változás. Egy 50 milliárdos és egy 500 milliós bevételt termelő vállalat között valóban vannak alapvető különbségek, ám az 500 milliós és a másfél milliárdos között nincsenek. Ráadásul a hagyományos ügyfélkörünk eleve ennek a szegmensnek a felső felébe sorolható. Az persze kétségtelen, hogy a 150 és az 500 milliós árbevételű cégek is lényeges mértékben különböznek egymástól.

- Feltételezem, hogy a vízválasztó a vállalati funkciók és szervezet strukturáltsága - egy 150 milliós vállalatnak talán még nincs saját pénzügyese, főkönyvelője.

- A vízválasztó valóban a pénzügyi funkciókra specializált szervezet léte. Ez mégsem perdöntő számunkra, mert mi hagyományosan az ügyfelekkel szoros kapcsolatban álló tanácsadó banki műfajt műveljük. Ezt alkalmazzuk annak a százmilliárdos vállalatnak a kiszolgálásakor, amelynek az egyedüli bankja vagyunk, valamint a kisebb vállalatokra is. Nálunk szó sincs olyan megkülönböztetésről, hogy a kisebb cégeknek oda kell állniuk a pulthoz, a nagyokat meg külön fogadjuk.

- De hát nem is beszél egy nyelvet a bankkal az a vállalat, amelynek a pénzügyeit mondjuk a tulajdonos ügyvezető menedzseli, és amelynek egy másik vállalkozás könyvel, ellentétben azzal, amelyik adott esetben a pénzügyi szektorból "importált" specialistákkal dolgozik, és a legszofisztikáltabb pénzügyi termékek fogyasztója.

- Ezt úgy próbáljuk áthidalni, hogy iparági szakértőket alkalmazunk. Az üzleti modellt egy ausztrál banktól lestük el. Ügyfeleink ugyan általában azt hiszik, hogy olyan bankosokról van szó, akiket kineveztünk iparági szakértőknek, de ez éppen fordítva van. Egy-egy iparágból szerződtettünk jellemzően vezető pozícióban dolgozó embereket, akik megtanulják a banki tudnivalókat.

A szolgáltatás minősége szempontjából egyébként nem is az ügyfélkapcsolatokat ápoló munkatársak teljesítménye a perdöntő, mert hiszen ők banküzemi léptékben viszonylag kevesen vannak, és eleve erősen ügyfélorientáltak. A vízválasztó ott van, hogy miként teljesít a szervezet például akkor, amikor egy ügyfél elvész a belső útvesztőkben, amikor történetesen félremegy egy átutalás.

Mivel mi hosszú évekig kicsik voltunk, versenyképességünk érdekében egész szervezetünket az ügyfél-orientációnak rendeltük alá. Ezért aztán tőlünk nem igényel változtatást az a követelmény, hogy jobban kell kiszolgálnunk a partnereinket. Ha nálunk véletlenül félremegy egy utalás, az a természetes reakciónk, hogy azonnal a tettek mezejére lépünk.

- Vajon a magyar bankszektorban zajló verseny közepette megengedheti-e magának bármelyik szolgáltató, hogy ne intézze el azonnal az efféle problémákat?

- Ez elsősorban üzemméret kérdése. Minél nagyobb egy szervezet, annál részletesebb szabályok alapján tevékenykedik. Ezért a műveletek arctalanul zajlanak, nincs lehetőség beavatkozni. Hogy mondjak egy példát: nálunk -legalábbis eddig - nem fordult még elő, hogy valaki készpénzt akart fölvenni, és ne szolgáltuk volna ki azonnal. Ellenpéldaként az egyik kedves ismerősöm azért váltott bankot, mert csak sokadik menetben sikerült hozzájutnia a számlájáról egymillió forinthoz. Hiába jelentkezett be szabályosan egy héttel előbb, azzal fogadták, hogy nem szólt, és nincs annyi készpénzük. Ezek után bejelentkezett, mégis megismétlődött a fiaskó. Majd amikor kérte, hogy beszélhessen a fiókvezetővel, azt mondták neki: a vezető nem azért van, hogy ügyfelekkel foglalkozzon. Valaki ugyan előkerült, és igyekezett kedvesen lecsillapítani, ám amikor megnézték az aktáját, azt a följegyzést találták ott, miszerint nem értik teljesen, hogy mit is akar, ezért az aktát félreteszik.

Nálunk nemcsak a fiókvezető áll bármikor rendelkezésre, hanem én is. Ezt komolyan vesszük, mivel az új üzletággal új ügyfeleket kívánunk szerezni, miközben a régieket sem akarjuk elveszíteni.

- Ha sokasodnak a klienseik, ez bizonyosan egyre nehezebb lesz. A nagybankok a kkv-üzletben tízezres nagyságrendet képviselő ügyfélkörről szoktak tudósítani. Milyen mennyiségi célt tűztek ki maguknak?

- Öt év alatt másfél ezernyi új ügyfelet szeretnénk megnyerni. Ez a szervezet ekkora ügyfélkört még képes a tanácsadó banki kiszolgálással menedzselni.

Az általunk kiválasztott ügyfélszegmens egyébként körülbelül 30 ezer vállalatból áll, s természetesen mindegyikük foglalt már. Ám tudjuk, hogy az emberek és a vállalatok is hajlandók szolgáltatót váltani, ha nagyon elégedetlenek, vagy új igényeik adódnak.

- Említette, hogy ausztrál banktól lestek el egy fogást. Az anyabanktól milyen "impulzusokat" kapnak, és egyáltalán: a Commerzbank hogyan irányítja magyarországi érdekeltségét?

- A Commerzbankról azt lehet mondani, hogy ő a németországi OTP, amely a középvállalatokat külön divízióval szolgálja ki. Ez irányít minket is. Amit kapunk tőlük, az elsősorban termék és mindenféle banki rendszer. Ennek jóvoltából persze megtakaríthatjuk a fejlesztési ráfordítások zömét, és aránylag szerény költség árán átvehetjük a produktumokat: például az internetbanki szolgáltatást, a minősítési rendszert, a kockázatkezelést, a befektetési, az árfolyamkockázat-fedezési termékeket.

Nem véletlenül tudhattuk magunkat a létszámhatékonyságban a legjobbak között egészen az új üzleti struktúra bevezetéséig. Természetesen a hatékonyságot szeretnénk őrizni azáltal, hogy a szervezet viszonylagos karcsúságán nem változtatunk, amit csak lehet, azt átvesszük.

- A fiók viszont a bevétel gyarapítása nélkül is  megemeli a  fix költségeket.

- A szervezet nem attól nő meg elsősorban, hogy az ügyfelekkel foglalkozó munkatársak száma emelkedik, hanem a háttértevékenységekben dolgozók sokasodásával. Mi úgy szeretnénk ennek gátat szabni, hogy megtakarítjuk a háttér-infrastruktúrába történő beruházásokat.

- A fiókokra azért máris elkölthettek egy csomó pénzt - feltételezem, hogy a 2005-ös mérleg már jelzi ezt.

- Egy-egy fiók körülbelül 50 millió forint. De nem is ez kerül sokba, hanem az, hogy föl kell venni a stábot, képezni kell az embereket, ami legalább három hónapot igényel, reklámozni kell stb. Mire elkezd termelni az egység, eltelik egy év is. Ha azt kalkuláljuk, hogy mibe kerül fiókonként négy ember a különféle kapcsolódó költségekkel együtt, máris megdupláztuk a létesítés kiadásait...

- Amikor eldöntik egy fiók nyitását, minek alapján választanak? Oda mennek, ahol jó a munkaerő, vagy oda, ahol vonzó helyszínt találnak?

- A települést választjuk, azon belül pedig bármelyik variáció szóba jöhet. A helyszín kiválasztásában egyébként nem a hagyományos utat járjuk: a belvárosi főutcák helyett a belvárosszéli bevezető utakat preferáljuk, hogy a vállalkozói réteg természetes útvonalait kövessük. Lehetőleg új épületbe költözünk, és ragaszkodunk a külön ügyfélparkolóhoz.

- A magyar bankpiacon lényegében egybehangzó értékelések szerint óriási a verseny a lakossági üzletben is, aminek egyik mozgatórúgója a küzdelem a forrásokért. Több bank invesztál óriási pénzeket nagy fiókhálózat építésébe - egyes vélemények szerint a legdrágább betéteket gyűjtve így. Kifejtette, hogy önre nem nehezedik növekedési kényszer, amiért az ezzel örökösen szembesülő kollégái bizonyára irigylik is. Bizonyos korlátozott lakossági szolgáltatásokra ugyanakkor mégis berendezkedtek - nyilvánvalóan a vállalati ügyfelek menedzsereit célozva. Erről árulkodik az, hogy a honlapjuk bankkártyát is ajánl, ma a Volksbank, régebben pedig az MKB infrastruktúrájára alapozva. Mire terjednek ki ezek az "üzleti ambíciók", és az adott sajátosságok között - a kkv-szektor nem nagy betételhelyező - a Commerzbank miből finanszírozza az eszközeit?

- Csupán a vállalati ügyfeleink privát igényeinek kiszolgálására szorítkozunk, és ezen nem is kívánunk változtatni. Ebben a körben viszont erősíteni fogunk. Eleddig nagyon magas színvonalat kínáltunk, szerény választékkal. Azt tapasztaltuk ugyanis, hogy az ügyfélkörünkbe tartozó vállalatok vezetői általában nemhogy internetbankot nem akarnak maguknak, hanem a papírok kitöltésére sem mutatnak hajlandóságot. Inkább megvárják, hogy az ügyintézőnk elvégezze a papírmunkát. Most viszont úgy látjuk: itt az ideje a változtatásnak.

Ami a forrásokat illeti: minket alapvetően az anyabank finanszíroz, és a méretbeli különbségek miatt kvázi végtelen refinanszírozási források állnak a rendelkezésünkre. Sarkosan fogalmazva ez azt jelenti, hogy nem is kell foglalkoznunk ezzel a feladattal, amely az igen agresszívan növekedő forráshiányos bankok vezetői számára valóban nagyon komoly téma.

- A kkv-szektor pár évvel ezelőtt még a bankok finanszírozhatatlan ügyfélkörének számított, leginkább a forrásgyűjtés üzleti terepéül szolgált. Napjainkban sláger, miközben azért a szakmában vannak olyan vélemények is, miszerint még mindig nem az igazi: az ide kihelyezett hitelek állománya változatlanul szerény, a kockázatok pedig viszonylag magasak. Hogy látják, miben nem elég jók még ezek a vállalatok?

- Mi nem tapasztaljuk, hogy ezek a cégek a finanszírozhatóság tekintetében általában gyengébbek volnának a nagyoknál. Az általános kép inkább az, hogy nagyon sok a hitelezhető kisebb vállalat. A szakma szabályait ugyanakkor itt is tiszteletben kell tartani - így azt is, hogy csak annak az ügyfélnek szabad hitelt adni, amelyiknek igazából nem is nagyon van rá szüksége...

A finanszírozhatatlansággal kapcsolatos hiedelem szerintem azzal függ össze, hogy sok vállalat összekeveri a tőkét a hitellel - hitelt adni akkor lehet, hogy ha meg tudunk bizonyosodni arról: lesz miből visszafizetni. Erről pedig leegyszerűsítve két módon lehet meggyőződni: az egyik a múltbeli teljesítmény értékelése, a másik a jövő - a szerződések, a vevők stb. elemzése, amiből valószínűsíteni lehet a bevételeket.

- Mennyiben jellemző még ebben a körben a bankárok által pár évvel ezelőtt rendre fölemlegetett probléma, miszerint nem megbízhatók a mérlegek?

- Az ötvenmilliónál nagyobb árbevételt realizáló vállalkozásoknál ma már kötelező a könyvvizsgáló alkalmazása, ami javít a helyzeten. Ha egy cég valószínűsíthetően nagy arányban fekete forgalomból él, de a fekete pénzeket figyelmen kívül hagyva is hitelképes, akkor ebből a szempontból nincs nagy baj. Ellenkező esetben nem szabad hitelezni, hiszen feltételezhető, hogy nemcsak az adóhatóság elől, hanem a bank elől is elrejtik a pénzt.

Ebben a körben egyébként a csalás az egyetlen jelenség, amely igazán meglepett minket. Nem számítottunk arra, hogy hamis adatokat kapunk, például hogy igazi telephely helyett Potemkin-falura kívánnak hitelt fölvenni. Ennek a kiszűrése egyre nehezebb, ráadásul szervezettnek látszik az ilyen fellépés. Kivesznek a cégből 20-30 milliós hitelt, a bank leírja a követelést, legfeljebb feljelentést tesz. De a potenciális következmények súlytalanok - ennyi pénzért senkinek nem veszik a fejét.

- S vajon miért panaszkodnak azok, akik azt mondják, hogy nem elégséges a bankok kkv-szektorbeli aktivitása?

- Mikrovállalkozásokkal nem foglalkozunk, abban a körben nincsenek tapasztalataim. Az viszont tény, hogy az ötszázmilliós vállalatok kategóriájában egy ötvenmilliós hitel folyósításáért is óriási a verseny. Biztos, hogy egy ilyen vállalkozás négy-öt korrekt ajánlatot is be tud szerezni. Más kérdés, hogy a bankok között nagyok a különbségek, és valljuk be, hogy akadnak megtévesztő ajánlatok is ebben a szektorban.

- A nagyvállalatok professzionális ügyfelek. És a kkv-k? Vajon ezek is bankról bankra járnak, hogy beszerezzék a legjobb ajánlatot?

- Ezt nem tudom megítélni, mert utcáról betérő ügyfeleket nem hitelezünk, csak olyanokat, amelyekkel ha nem is kizárólagos, de sokoldalú és szoros kapcsolatban állunk. Persze tényleg vannak olyan vállalatok, amelyek gyorsan nőttek és alultőkésítettek, ezért aztán tíz bankkal van kapcsolatuk, mindennap ott vettek fel hitelt, ahol éppen akciót hirdettek. 

- Általánosságban már nem alultőkésítettek a kisebb vállalkozások?

- Azt gondolom, hogy ezt az állítást nehéz volna számokkal alátámasztani. A tapasztalataim mást mondanak, és ilyen statisztikát sem ismerek. Persze ha egy érdekvédelmi szervezet azt tűzi a zászlajára, hogy megszerezzen valamennyit az adófizetők pénzéből, akkor azt mondja, hogy a magyar vállalkozások generálisan alultőkésítettek.

- Milyen átalakulásokat vont maga után a mérlegben az új üzleti irányultság?

- A mérlegfőösszeg az elmúlt években rendre 140-150 milliárd forint volt, majd 2005-ben növekedésnek indult, miközben a mérleg szerkezete átalakult. Egyre nagyobb arányt képviselnek az ügyfélhitelek. Ahogy futnak ki a banki követeléseket hozó szindikált ügyleteink, úgy alakul át a mérleg. Eszközeink értéke 2005 végére megközelítette a 180 milliárd forintot. Lényeges mértékben nőtt az ügyfeleink száma is, már ott tartunk, hogy adósaink sorában egyensúlyban van a német és a nem német hátterű partnereink mezőnye. Ez az a mutató, amelyik talán a legpontosabban fejezi ki a stratégiaváltást.

- Mit ért azon, hogy német hátterű?

- Számunkra a vízválasztó ebben a tekintetben az, hogy valamely ügyfelünk kötődik-e a Commerzbankhoz, vagy sem. Azok a vállalatok, amelyek nem kötődnek, a mi szerzeményeink. őket a versenypiacon a saját erőnkből sikerült magunkhoz vonzani.

- Ehhez elég vajon az ön által részletezett erőteljes ügyfél-orientáció, vagy másra is szükség van? Minek tudja be az elért eredményeket?

- Az ügyfél-orientációnak és a nagy helyi döntési kompetenciával dolgozó szervezetnek együttesen. Úgy tudom, a külföldi tulajdonban lévő bankok között a miénk a legnagyobb döntési kompetencia.

- Ezt hogy mérték föl?

- A közös üzletekből. Amikor például klubhiteleket szerveznek a bankok, a vállalt hányadok tekintetében mindegyikük megpróbálja úgy pozicionálni magát, hogy ne merítse ki a maga határait. Ezekre az ügyletekre alapozva mondhatom, hogy a skála 500 ezer eurótól 10 millióig terjed - az utóbbi az egyik legnagyobb magyar banké. A miénk 25 millió euró. Természetesen a konkrét limitet az adós bonitása határozza meg, de egy átlagos kockázatú adósnak is adhatunk nyolcmillió eurónyi, azaz kétmilliárd forintnyi hitelt. Persze a közepes vállalatok hiteligénye 200 millió forint körül van. Vagyis kényelmesen hitelezhetünk. Ráadásul a tőke is bőségesen rendelkezésünkre áll. Kétszer is fizettünk már osztalékot, vagyis fölöslegünk is van.

- Mekkora is a Commerzbank szavatolótőkéje?

- Az utolsó auditált saját tőke, a 2004 végi 15-16 milliárd forint volt, amihez alárendelt kölcsöntőke is társul. A saját tőkét csak minimális levonás kisebbítette, s a szavatolótőkénk 20 milliárd forintnyira rúgott. Ez azt jelenti, hogy a nagyhitelkorlát a gyakorlatban nem fogja vissza az aktivitásunkat.

Ez persze nem volt mindig így. A nagyhitelkorlát tágítása érdekében a megelőző években itt tartottuk az eredményt.

- Az, hogy fizetnek-e osztalékot, avagy itt marad a pénz, helyi döntés kérdése volna?

- Az anyabank konszolidál minket, ezáltal nála így is, úgy is megjelenik az eredmény. És azért ne feledjük azt sem, hogy nincs nagy hatásunk a számaira - a Commerzbank eszközeinek értéke 700 milliárd euróra rúg.

- Mit jelent mindez a 2005-ös eredményre lefordítva: milyen évet zárnak? Mennyi lesz a nyereség, mennyiben látszik meg rajta a hitelportfólió növekedése, azaz nőtt-e a céltartalék is?

- Az adózatlan nyereség előreláthatólag hárommilliárd forint lesz, nagyjából annyi, amennyi egy évvel ezelőtt volt. A kockázati költségeink valóban nőttek.

- Bankárberkekben napjaink egyik legnagyobb kihívásának az új bázeli, illetve uniós tőkeszabályozás átvételét tekintik. Mit jelent ez a Commerzbanknak, amely a nemzetközi pénzügyi csoportokhoz hasonlóan bizonyára az egész hálózatában a fejlett módszereket fogja alkalmazni? Érdekes ugyanakkor, hogy a helyi aktivitáshoz kapcsolódó működési kockázatok kezelésére mit választanak.

- Minősítési rendszerünk már most is konform az új szabályozással, és a belső minősítésen alapuló fejlett módszereket fogjuk alkalmazni, amelyeket a kapcsolódó rendszerekkel együtt átveszünk az anyabanktól. A működési kockázat egyébként az én értelmezésemben elsősorban biztosítási téma. Ami ebben komoly tétel, az a csalások kockázata, ami ellen teljes biztonsággal úgysem lehet védekezni - biztosítást kell kötni.

Az új szabályozás kapcsán a döntő kérdésnek azt látom, hogy a módszerváltás következményeként változik-e az ügyfeleink hitelképessége. Lassan egyéves tapasztalatunk van ebben - a régi és az új módszer alapján számolva nem kaptunk lényeges változást. Úgy mondanám, hogy az átlagos besorolás nem módosult, a leggyakoribb érték kicsit följebb csúszott.

A hatékonysági kritérium persze ebben a vonatkozásban is érvényesül: mindent átveszünk, amit lehet.